資深主管教你避免菜鳥錯誤

僱用員工很快，但解僱不適任員工總是太慢；過於事必躬親，每件事都希望參與……，曾經是新手的高階主管，在學習領導的路上跌過哪些跤？他們如何調整自己，有意識地避開這些誤區？

每一位資深的企業主管，都曾經是新手主管，曾經在學習領導與管理的路上跌跤，但也因為能從錯誤中學習，使他們有機會成為更好的領導人。

舉例來說，有些主管僱用員工時動作很快，但解僱員工時總是太慢，又或者有些主管無法真實地給予部屬回饋，無法進行困難對話……。事實上，這些行為背後往往有僵固的想法和錯誤的心態，透過流程或是自我提醒，都可以修正與調整。

如何有意識地避開這些常見的錯誤？管理顧問麥哈格（Mike McHargue）在「這是我的錯！」（That’s on Me）一書中，集結許多高階主管現身說法，分享他們珍貴的錯誤與學習的經驗。以下是三種常見領導誤區，以及避免方式：

誤區1  未建立人與人之間的連結

要成為一個成功的領導人，不只需要人才，更要得人心。無法跟他人建立連結，就無法順利領導團隊。社交平台領英（LinkedIn）大型企業銷售總監柯亨（Chris Cohen），年輕時就曾因忽略了這點，吃過苦頭。

過去他剛擔任一家酒業公司的區域經理時，一開始的一項工作是巡視各個工作場所。有次他來到某家店面時，正巧有兩位直屬部屬在布置葡萄酒展示區。他們對於新來的主管完全不熟悉，而柯亨也沒有把握機會跟對方聊聊，或是問問對方是否需要幫助，只是草草說個「嗨」就離開。

回顧過去他指出，因為當時新官上任，急著要證明自己的能耐，讓別人覺得他了不起。諷刺的是，他的行為只讓人留下了「他是個混蛋」的第一印象。為了彌補這第一印象的破壞力，他事後耗費了許多時間與精力。

這個慘痛教訓，使得他開始學著不那麼自我中心，而是把焦點放在對方身上。往後不管是成為某團隊的新領導人，還是同一團隊有新人加入，柯亨都會用心與對方建立關係，以全面地理解對方，並設法幫助對方。

在建立關係上，他的一個做法是，試著探索在對方的生命中，有什麼事令他們感到興奮或充滿動力的。相對的，又有什麼是他們的絆腳石，使他們無法完整發揮潛能。了解這些之後，他會問自己一個關鍵問題：「身為一個領導人，我要如何為這位成員增加價值，為他服務？」

缺乏與他人的連結有時會以另一種形式展現，那就是「過於事必躬親」。當你事事都要過問，往往代表你與其他成員之間信賴感薄弱。領導力教學平台Mindscaling的創辦人杭特（G. Shawn Hunter）就有過這樣的經歷。

當時他創立了一個影音學習平台「標靶學習」（Targeted Learning），公司大約有二十位員工，各自負責銷售、行銷、營運、科技、服務等方面。而杭特是凡事都要過問與插手。

等到有次他真的筋疲力盡才意識到，自己這種行為，其實代表了不信賴同仁，所以大小事都想過問，任何決策要經過自己。這個行為背後代表著他太看得起自己的重要性，認為沒了他，別人就做不好事情。此外，因為他不覺得別人有什麼貢獻，覺得任何事之所以成功都要歸功於自己的參與，這也讓他不太懂得感恩別人。

標靶學習在二○○七年被線上培訓平台「技能軟體」（Skillsoft）收購，成為其旗下一個小部門，杭特不再能夠事事干涉，也給了他調整的機會。他開始試著讓自己更懂得去感謝他人的付出，這個行為是認同其貢獻，也是在告訴自己，對方是值得信賴的，所以可以放手了。

而他用來提醒自己的一句話就是：「只做只有你才辦得到的事。」自己做不到的事，就別干涉；自己做得到，但別人也能處理的事，可以授權給對方。這麼一來，才能全神貫注於唯有自己做得到的專業領域，自己的付出也會更有價值。

誤區2  僱用得太快，但解僱得太慢

人才是決定公司成敗的關鍵資源。但許多領導人卻常常選才時過於草率，在發現對方不適任後，又遲遲不請對方另謀高就。

對於這點，資產管理機構白金漢策略財富（Buckingham Strategic Wealth）榮譽總裁波特斯（Alex Potts），有深刻的體會。

在高階主管團隊的某重要職位缺人時，他犯了一個致命的錯，那就是未清楚思考公司的核心價值，就開始找人。他沒有用這些價值觀來篩選，排除潛在的不適任者，而是純粹以智能與資歷來選人。

結果最後挑到的人，聰明歸聰明，資歷也十分輝煌，卻與組織文化不契合，加入領導團隊後立刻鬧得雞犬不寧。這位不適合的員工所引發的內鬥，導致團隊內部信賴感下降，更糟糕的是，這種現象也逐漸從高層蔓延到公司各個角落。

為了讓團隊重新凝聚一心，高階主管重新釐清了公司的核心價值，即謙遜、關懷，與「有智慧又積極實踐」（smart-do）。他們決定從此以此標準篩選人才，確保新人與公司文化配適，同時他們審查既有的團隊成員，將不合適者排除，也就是那位新加入的高階主管。

相對於把人請進門太快，防毒軟體公司「必特防毒」（Bitdefender）的高階主管派爾辛（Dave Parsin）則是有將人請出門太慢的深刻學習。即使明知對方不適任，他也總是猶豫不決，他總是先自我反省，自問：是不是過去未充分給予對方指導與教練，立即解僱會不會等同不教而殺？

但後來隨著經歷增長，他慢慢梳理出自己無法果斷解僱的幾個要因，而這些也是許多領導人所面對的障礙：擔心會影響團隊的表現，因為要找好的替換人選並不簡單，所以覺得保持現況比較輕鬆；不擅長與人正面衝突，所以要說出批評的話並不容易；最後則是覺得這彷彿是要承認自己犯了錯，在人才的招聘與管理上都有缺失，才會落得必須將人解僱的局面。

其實只要看清了恐懼與問題的癥結，就能找出克服的方法。舉例來說，某位團隊成員長期績效不佳，貢獻不足，嚴重拖累了其他同仁，因而需要被解僱。派爾辛當下的直覺反應是想逃避跟找藉口，但他覺察到了這點，壓抑了這個衝動，選擇採取行動。

結果是，其他成員因為少了一位麻煩人物而鬆了口氣，團隊的表現也未受影響，因為原先由該成員所負責的工作，分攤到了其他成員身上，因此團隊仍如期達到當季目標。

對派爾辛而言，他選擇了速戰速決，所以不用為了這件事反覆煎熬，而這也向團隊證明了，任何功過都會有相應的獎懲。為了讓團隊能更好，願意做出困難的決策，往往代表了，你是一位稱職的領導人。

誤區3  未能適當地給予意見回饋

身為領導人或團隊的一員，你有責給予他人直接且誠實的意見回饋，對方才能有改過與成長的機會。避而不談並不是一種溫柔，而是一種殘忍。這個道理雖然好懂，卻是知易行難。

養身園區「小鳥樂園」（Sparrow Living）總裁羅賓森（Brett Robinson），在還年輕時，就從當時的主管身上學到，良藥固然苦口卻是必要的，因為放任不管可能致命。

那時他還是某大型消費品公司的菜鳥銷售員，但因夢想著擔任體育播報員，所以另外在當地的廣播電台兼職。左支右絀之下，他的業績當然不甚理想。

當時的主管大可漠視這一切，或直接將他炒魷魚，但對方選擇了向他傳達「親善的真相」（kind truth），也就是既親和良善，但誠實直率的意見回饋，比如既告訴他「你很有潛能」，但也指出「你沒有完整發揮潛能」。

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