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風澤醫療體系

診所小後台變身醫療體系大總部

EMBA雜誌450期 / EMBA雜誌編輯部
2024.01.31

 

用最小的後台支援前線就好,還是應該建置完整的大總部?讓人人自我管理就行,還是應該打造管理與教學系統?


「人人都認為『管理』很重要,但人人都不喜歡『被管理』;人人都認為『訓練』很重要,但人人都不喜歡『被訓練』。」風澤醫療體系總執行長陳冠仁這麼說道。因此,面對這群聰明且好勝的醫師,他的做法是,在管理與教學上都更加細緻化。


畢業於長庚大學中醫系的陳冠仁,過去是長庚醫院的醫師,離開長庚後,二○一三年他創立了風澤中醫診所。透過系統化教學和企業化管理,他將風澤中醫一步步發展成連鎖醫療品牌,也跨足復健科。目前風澤醫療體系有三十家中醫診所、六家復健診所。


「以前我看到很多大機構,管理層層疊疊,稽核、控制,對系統產生傷害,造成大家一加一等於○‧八。」所以創業時陳冠仁曾經認為,不需要任何管理,大家自己管理自己,「你可以做你想要做的事情,一加一我不一定要等於二,只要等於一‧三,我就贏○‧八了。」他這麼說道。


但是隨著診所成長,從一家一路發展到三十家,風澤面臨了成長必經的挑戰。過去陳冠仁可以用走動式管理,有問題直接給答案,但發展到五間診所時就難以做到。因此他成立小規模的後台,建立流程、制度等等,以支援前台的診所。


「那時候我的主張是,我要很小的後台,來服務我的前台。」因為陳冠仁認為,前台才是營運單位,後台是成本單位,應該以前台為主。但當診所數量超過十間時,他接著發現,後台的服務量能已經無法應對前台的挑戰,像是招募、離職、病患客訴等。


當時在唸台大EMBA的他,獲得了許多刺激,翻轉思維,決定從建置好管理總部出發,先讓總部有足夠的力量。他指出,以前是先有足夠的服務單位,再「長」總部來服務它,營業單位數量增加,總部才會增加一點。現在則是用連鎖業者的角度去思考,先有一個合理的總部,才能做好分工與溝通,並且把這些能量輸出給院所。


過去,總部營運成本支出才佔一%,也只有十位同仁,現在風澤的總部有六十位同仁,包含財務、人力資源、行銷、IT等部門,也引進專業經理人。陳冠仁指出,這個能量也讓開新診所的速度加快,公司因此創立第二品牌康澤復健科診所。


成長過程中,風澤的第二個挑戰是前台同仁不斷流動。陳冠仁起初認為,只要把總部做好,就可以驅動大家,自己管理自己。但後來發現,並不是所有人都可以自我管理。「當你要他們自我管理時,他們反而不知道該怎麼辦,如果不給他們更多訓練與學習,他們就會去找另一個可以學習的地方。」因此總部開始著力於同仁的教育訓練。


在醫師方面,陳冠仁指出,許多診所會期待醫師來到診所就發揮戰力,但卻忽略了持續學習的重要性。「許多診所或是小公司越來越弱化,是因為都把以前學的東西不停地吐出來,但是沒有加新的東西進去。」因此他在公司推動病例研討、資深醫師教學課程,以及學術會議等,過去三年參與的醫師人次達兩千八百人次。而推動過程中最關鍵的是,他自己要非常重視這件事。


溝通也要細緻化


陳冠仁指出,當公司推動新做法時,團隊會覺得公司一直改來改去,因此需要持續溝通。相較於傳統發公文告訴大家,面對重要的改變與調整,他會先找利害關係人聊聊,如果對方回饋了什麼就可以修正,之後再宣布。


另一方面,他也成立醫師教學部門協助溝通。「了解對方的好處是,在溝通時會讓對方比較有感。」陳冠仁指出,過去團隊小時,他可以了解所有醫師的狀況,例如他喜歡什麼、家庭狀況如何等等。但當醫師成長到超過三十人,就很難這樣做。於是在成立總部時,他第一個設立的是醫師教學部,由部門的十位員工去了解醫師的背景和狀況。


陳冠仁指出,細緻的溝通包含,你必須去滿足他很在乎的事情。了解每位醫師在乎的部分,讓他在工作中不需要犧牲在乎的事情,就是所謂的細緻。例如,有些醫師的小孩剛出生,他可能會希望工作可以更彈性。


過去陳冠仁認為自己應該會成為一位教授。但進入職場後他發現,要在大體系內新創並不容易,因為體系對員工的主要期待不是新創,而是把手上的工作做好,扮演好螺絲釘的角色。


然而創業十年後回過頭來看,他越來越尊敬這些體系,因為他深刻了解,要打造出這樣穩定巨大的體系不容易。對於未來,他希望可以創造出不亞於這些大體系的系統。


「單純做一間診所之後,你會想真的就這樣子了嗎?還可以做什麼?做連鎖診所,甚至輸出到國外,或是哪一天國外的醫療集團會進入台灣?每次我一想到這些,就覺得我做這行太有趣了。」他眼睛發亮地說。  

 

風澤醫療體系 

1.創立時間:2013年

2.產品中醫與復健科醫療服務

3.主要顧客有醫療需求的民眾

4.商業模式透過中西醫結合治療,協助民眾恢復與保持健康

 

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