診所小後台變身醫療體系大總部

用最小的後台支援前線就好，還是應該建置完整的大總部？讓人人自我管理就行，還是應該打造管理與教學系統？

「人人都認為『管理』很重要，但人人都不喜歡『被管理』；人人都認為『訓練』很重要，但人人都不喜歡『被訓練』。」風澤醫療體系總執行長陳冠仁這麼說道。因此，面對這群聰明且好勝的醫師，他的做法是，在管理與教學上都更加細緻化。

畢業於長庚大學中醫系的陳冠仁，過去是長庚醫院的醫師，離開長庚後，二○一三年他創立了風澤中醫診所。透過系統化教學和企業化管理，他將風澤中醫一步步發展成連鎖醫療品牌，也跨足復健科。目前風澤醫療體系有三十家中醫診所、六家復健診所。

「以前我看到很多大機構，管理層層疊疊，稽核、控制，對系統產生傷害，造成大家一加一等於○‧八。」所以創業時陳冠仁曾經認為，不需要任何管理，大家自己管理自己，「你可以做你想要做的事情，一加一我不一定要等於二，只要等於一‧三，我就贏○‧八了。」他這麼說道。

但是隨著診所成長，從一家一路發展到三十家，風澤面臨了成長必經的挑戰。過去陳冠仁可以用走動式管理，有問題直接給答案，但發展到五間診所時就難以做到。因此他成立小規模的後台，建立流程、制度等等，以支援前台的診所。

「那時候我的主張是，我要很小的後台，來服務我的前台。」因為陳冠仁認為，前台才是營運單位，後台是成本單位，應該以前台為主。但當診所數量超過十間時，他接著發現，後台的服務量能已經無法應對前台的挑戰，像是招募、離職、病患客訴等。

當時在唸台大ＥＭＢＡ的他，獲得了許多刺激，翻轉思維，決定從建置好管理總部出發，先讓總部有足夠的力量。他指出，以前是先有足夠的服務單位，再「長」總部來服務它，營業單位數量增加，總部才會增加一點。現在則是用連鎖業者的角度去思考，先有一個合理的總部，才能做好分工與溝通，並且把這些能量輸出給院所。

過去，總部營運成本支出才佔一％，也只有十位同仁，現在風澤的總部有六十位同仁，包含財務、人力資源、行銷、ＩＴ等部門，也引進專業經理人。陳冠仁指出，這個能量也讓開新診所的速度加快，公司因此創立第二品牌康澤復健科診所。

成長過程中，風澤的第二個挑戰是前台同仁不斷流動。陳冠仁起初認為，只要把總部做好，就可以驅動大家，自己管理自己。但後來發現，並不是所有人都可以自我管理。「當你要他們自我管理時，他們反而不知道該怎麼辦，如果不給他們更多訓練與學習，他們就會去找另一個可以學習的地方。」因此總部開始著力於同仁的教育訓練。

在醫師方面，陳冠仁指出，許多診所會期待醫師來到診所就發揮戰力，但卻忽略了持續學習的重要性。「許多診所或是小公司越來越弱化，是因為都把以前學的東西不停地吐出來，但是沒有加新的東西進去。」因此他在公司推動病例研討、資深醫師教學課程，以及學術會議等，過去三年參與的醫師人次達兩千八百人次。而推動過程中最關鍵的是，他自己要非常重視這件事。

溝通也要細緻化

陳冠仁指出，當公司推動新做法時，團隊會覺得公司一直改來改去，因此需要持續溝通。相較於傳統發公文告訴大家，面對重要的改變與調整，他會先找利害關係人聊聊，如果對方回饋了什麼就可以修正，之後再宣布。

另一方面，他也成立醫師教學部門協助溝通。「了解對方的好處是，在溝通時會讓對方比較有感。」陳冠仁指出，過去團隊小時，他可以了解所有醫師的狀況，例如他喜歡什麼、家庭狀況如何等等。但當醫師成長到超過三十人，就很難這樣做。於是在成立總部時，他第一個設立的是醫師教學部，由部門的十位員工去了解醫師的背景和狀況。

陳冠仁指出，細緻的溝通包含，你必須去滿足他很在乎的事情。了解每位醫師在乎的部分，讓他在工作中不需要犧牲在乎的事情，就是所謂的細緻。例如，有些醫師的小孩剛出生，他可能會希望工作可以更彈性。

過去陳冠仁認為自己應該會成為一位教授。但進入職場後他發現，要在大體系內新創並不容易，因為體系對員工的主要期待不是新創，而是把手上的工作做好，扮演好螺絲釘的角色。

然而創業十年後回過頭來看，他越來越尊敬這些體系，因為他深刻了解，要打造出這樣穩定巨大的體系不容易。對於未來，他希望可以創造出不亞於這些大體系的系統。

「單純做一間診所之後，你會想真的就這樣子了嗎？還可以做什麼？做連鎖診所，甚至輸出到國外，或是哪一天國外的醫療集團會進入台灣？每次我一想到這些，就覺得我做這行太有趣了。」他眼睛發亮地說。  

風澤醫療體系 

1.創立時間：2013年

2.產品：中醫與復健科醫療服務

3.主要顧客：有醫療需求的民眾

4.商業模式：透過中西醫結合治療，協助民眾恢復與保持健康