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規模化的秘密

EMBA雜誌429期 / EMBA雜誌編輯部
2022.04.28

 

再好的產品如果無法規模化,就無法推向廣大市場,為企業創造新的成長。再好的做法如果無法規模化,就很難全面展開,為組織帶來新的改變。


規模化的路上有哪五大門檻?應該留意哪些徵兆,才能從一成長到一百?


為什麼一個很好的點子,無法順利製作成產品?為什麼一個產品試賣時很受歡迎,上市後的銷售狀況卻不如預期?為什麼這個做法在這家工廠運作得很好,但在其他城市的工廠卻成效有限?答案是因為它們都無法「規模化」。


無法規模化的點子和產品,就無法推向廣大市場,為企業創造新一波的成長。無法規模化的政策或做法,就很難全面性地展開,帶來新的改變。


全球知名經濟學家李斯特(John A. List)指出,如果想對世界產生有足夠意義的影響,就必須通過規模化的考驗。沒有規模,你的構思或產品就只是在一個小區域裡的小打小鬧。


李斯特認為,構思或產品無法規模化的原因在於,「電壓下降」(voltage drop)。電壓下降指的是,企業在規模化後,無法維持原有正面成果的情況。


李斯特是芝加哥大學(University of Chicago)教授,曾是美國總統經濟顧問委員會的資深經濟學家,也曾擔任過共乘服務公司優步(Uber)與來福車(Lyft)的首席經濟師(chief economist)。


如何知道公司的構思或產品,是否有足夠的能量規模化?如何避免電壓不足的狀況?李斯特在新作「電壓效應」(The Voltage Effect)一書中指出,規模化的路上有五大門檻,若無法通過任何一個門檻,就代表你的構思沒有足夠的生命力創造規模化。以下是他提出的五大生命象徵診斷系統:


1.是否是偽陽性結果
一開始就誤判可行


在將一個構思規模化之前,組織通常會先測試其可行性。這個時候,他們往往會遭遇第一個陷阱,那就是所獲得的結果為偽陽性(false positives)。這指的是,該構思明明不可行,卻被誤判為是可以的。


舉例來說,二○○六年,李斯特與團隊為了幫助克萊斯勒集團(Chrysler)提高獲利,提議推動職場健康計畫。他們認為,若員工健康,便能降低公司醫療成本,又能減少曠工、改善工作表現,提升生產力。


他們在該公司旗下一間工廠進行測試,而根據抽樣員工的實驗結果,該計畫成效頗佳。克萊斯勒的執行長因此迫不及待想要把這計畫規模化,擴大到其他三十間工廠。


然而,李斯特的團隊出於謹慎,決定至少再實驗一次。結果從同一間工廠採樣的另一批員工,在曠工率、醫療支出等,都跟其他未參與該計畫的員工沒有什麼差異。這代表的是,最初的結果是偽陽性。


偽陽性的出現,大多時候可能是因為無心之過,比如說出現統計誤差,或是人類的認知偏誤(cognitive biases),導致我們無法理性思考,即使所獲得的資訊是正確的,卻仍做出錯誤的判斷。 


然而有時,偽陽性則是刻意偽造的結果,比如說,某些學者為了登上知名期刊,名利雙收,而捏造研究成果。曾被揭露偽造實驗結果的科學家萬辛克(Brian Wansink),就是一個例子。


為了避免落入偽陽性的陷阱,最簡單也最重要的方法就是,複製原先的實驗,以驗證其結果真偽,而且最好能重複個三、四次。要注意的是,實驗應該由沒有利益糾葛的中立第三方來進行,以避免球員兼裁判的狀況。


2.是否高估了能捕捉的市場
不夠了解顧客、研究樣本不具代表性


規模化的路上可能出現的另一個問題就是,誤判了自己的構思實際所能捕捉的市場大小。導致這個狀況的原因有兩個,第一個就是你不夠了解自己的顧客。


想要規模化時,必然要觸及各種不同的對象。若某特定顧客群的獨特需求被忽視,就可能導致原本有潛能的構思,在規模化時電壓下降,經典案例就是美國K超市(Kmart)的藍光特賣活動(Blue Light Special)。


一九六五年,印第安納州的一位店長想出了一個促銷商品的辦法。他在店內安裝了警車上的藍色閃燈,在藍光閃起的同時,店員拿著大聲公出來,告知店內某商品現正超低價折扣中,要買要快。


這新奇的方法獲得極熱烈的迴響,並引起其他分店的效法,也就是說,它迅速地規模化了。而它之所以成功,不只是因為方法創新,更是因為每個據點的促銷商品由該店長決定,因此能因地制宜。比如說若這陣子陰雨連綿,特賣品就可能是雨具。


但K超市的高階主管後來決定,從此由總公司統一規定促銷內容。這種忽略不同顧客區隔獨特需求的做法,讓這個原本令人讚頌的構思,電壓呈現斷崖式下降,最終失敗。


除了上述這狀況,另一個導致錯判市場的理由是,誤以為驗證該構思可行性的小群體,能夠代表你未來意圖服務的大群體,不料該樣本卻不具代表性。這是因為人們有意或無意的選樣偏差(selection bias)造成了這樣的結果。


舉例來說,有時為了讓某計畫展現最大效果,實驗者可能會刻意挑最能從中受益的群體為樣本。李斯特便舉例,印度曾為了解決人民普遍的貧血問題,而實驗了加鐵鹽的療效。


在發現參與者狀況大有改善後,該計畫便擴大推行,但效果不如預期。原來是在原本的實驗中,研究者特別挑選了青少女為對象。該療法對這個族群很有效,但對於一般人卻不見得。


要避免這類失誤,最初挑選來驗證構思的群體,就必須能代表未來想觸及的更大群體。若目標群體具多樣性,樣本就應該反映這點。如此一來,才能真正評估你的構思是否有市場,規模化後能獲得成功。


3.是否存在不可妥協的要素
存在某個無法被大量複製的條件


某些構思無法規模化的原因就在於,它在規模小時獲得成功的關鍵要素,是無法大量複製的,偏偏它又是不可欠缺的要素。


分子料理巨匠亞卓安(Ferran Adrià)的餐廳就是一個例子。他的餐廳沒有連鎖店,因為鬼才等級的廚藝是無法大量複製的。若廣設分店,不是導致這位廚師左支右絀,就是餐點水準下滑。


為了避免在無法規模化的構思上白費心思,你得先確認,它在現階段成功的關鍵要素是什麼,這些要素是否絕對必要,又是否能規模化。


這些要素通常可以分為「廚師」或「食材」,也就是你的成功所依賴的是構思或產品本身(食材),或是某個對於該構思或產品不可或缺的人(廚師)


如果是廚師,因具備獨特技能的人難尋,規模化可能因此受阻;而如果是食材,你得判斷哪些要素可以妥協,即使捨棄了也無所謂;哪些又是絕對不可或缺的要素。


接著就要確認,這些要素否是能輕易擴大規模。以出版商為例,其配銷網絡是它的關鍵「食材」之一,而且是可以規模化的,因為它能立即為多家書局供應所需的書籍。然而它的另一個必須「食材」,也就是內容優質的書本,則難以規模化,這是因為好的作家有限。


本文未完,全文請見EMBA雜誌429期

 

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