首頁 > 經營管理 > 困難,是自己想像出來的
敏盛醫療體系執行長、盛弘醫藥董事長楊弘仁

困難,是自己想像出來的

EMBA雜誌439期 / EMBA雜誌編輯部
2023.02.23

 

在保守的醫療產業下,在父親創立的敏盛醫院體系裡,為了不再受限、不再卡住,楊弘仁發動一系列新做法。他帶領盛弘醫藥上櫃,成為台灣第一家以醫院為本的上市公司,他購併了躍獅藥局、哈佛健診,發展第一個醫療生態系。


「你可以叫我Fred或者福哥。」敏盛醫療體系執行長楊弘仁剪了個短短的西瓜皮髮型,一句話就打破了距離。


他的辦公室牆上貼滿了他跑馬拉松的照片,他不斷介紹照片背後的故事,很難靜下來好好地拍一張照片,讓攝影有點傷腦筋。


雖然他畢業於台大醫學系、哈佛公共衛生碩士等頂尖學府,但他更大的特點不是會讀書,而是熱情活潑,總是呼朋引伴。


他出國不只念了醫學,還念MBA。在實習期間,看到美國第二大連鎖醫院如何購併第三大,讓他大開眼界。因此,一九九八年他回台,加入父親於一九七五年創立的敏盛醫院,從此大大顛覆了封閉保守的醫療產業。


為了活化資產,楊弘仁賣掉醫院的大樓,再租回;礙於法令,醫院不能上市,他讓公司以「盛弘醫藥」上櫃,成為台灣第一家以醫院為本的上市公司;此外,為了建構醫療生態系,他購併了躍獅藥局、哈佛健診,並買下桃園翰品酒店產權,希望打造智慧醫療城。


他原本希望建立的是大型連鎖醫院,但實際購併發現窒礙難行。「我就想,以醫院作為核心,去發展出生態系上下游整合的關係,應該會是一個出路。」他說。


盛弘醫藥二○二二年營收四一‧三七億元新台幣;二○二一年EPS二‧○四元。


「先做再說,錯了再修。」這是知名管理學者許士軍對他的形容,而他很喜歡這個說法。


楊弘仁最近接受本刊專訪,以下是專訪摘要:


■你從美國回台灣後,很快就開始進行新的變革,但醫療是一個相對保守的產業,為什麼你有這樣的勇氣去挑戰?


□我的經歷比較特別,台大醫學系畢業後我去哈佛念公衛碩士。健保的背後其實是醫療經濟學,也有管理和財務,我對數字的東西讀出興趣。後來我就去念MBA,去美國一家醫院實習,之後留下來工作一年。


那時這家醫院在做變革,醫院的人派我去跟醫生談,這讓我發現,用醫生的身分去念管理,其實是有優勢的。這家醫院是全美第二大連鎖醫院,有八十家醫院,後來又併購了美國的第三大醫院,真的開了我的眼界。我看到了醫院管理、併購、醫院進入資本市場,還有健保制度的實務,這些我都真正經歷過。所以這是事實,不是勇氣。我不是講理論,也沒有發明什麼。


後來我慢慢抓到訣竅,怎麼說服別人?其實不是用「說服」的,你應該舉實際例子告訴他,別人這樣做也沒什麼問題。例如,美國JCI國際醫院評鑑,二○○六年我們是台灣第一家引進並且通過的。當時做到一半也覺得做不下去了,我就去看亞洲其他國家。那時泰國有一家醫院竟然可以通過,他們的困難應該比我們多才對,所以我就帶團去看他們怎麼做。去醫院看了三個小時,大家大概就知道可以怎麼繼續往前走。


我認為,當我們要做創新或變革時,最大挑戰是在還沒開始時就覺得困難重重,但很多困難是我們自己想像出來,是我們把困難放大了。你習慣先想問題和困難就會裹足不前。另外就是,你要懂得尋求外部的幫助,不是請他來幫你解決,而是去看看別人怎麼做。


■跟法令有關的挑戰,你怎麼突破? 


□敏盛醫院當初決定要上市時充滿困難,因為醫療法不允許醫院公司化,在台灣,醫院是財團法人,是非營利機構。其實我們年紀越來越大,越知道社會觀感很重要。在十幾年前,我做了很多創新,最大的壓力不是來自困難,而是要承受醫界大佬們的質疑,尤其像是上市這種充滿爭議的事。


你要上市,他們第一個直覺是你要炒股票,要滿足股民的需求,你的醫院就要賺很多錢,當股東的利益跟病人的利益發生衝突,醫療品質可能受影響。其實在美國,很多醫院是上市公司,醫療服務是長期的,品質變差,病人以後就不來了,影響很大。所以不可能因為股票上市,醫院就去犧牲病人的權益。


法令的事情,我發現講道理也沒用,這時百分之九十九的人就放棄了,為什麼我沒有?因為我就是想做大型連鎖醫院。以前我爸用傳統方法,用醫院賺的錢跟銀行借錢,蓋了四家醫院,但如果我想成長到一百家醫院,一定要透過併購,不進入資本市場是不可能的。


雖然我沒有解方,可是這個事情一直在我心裡面。一直到大陸改革開放,大陸不允許公司直接去美國掛牌,馬雲的阿里巴巴就用VIE(可變利益實體)的方式跑到美國上市。所以我也用VIE,盛弘醫藥就出現了。盛弘就做醫院的生意,把醫院綁了很多的合約,藥品採購、設備租賃、醫院管理,等於是把醫院的利益反映在這個公司上面,它就是一家公司。


我就喜歡找人幫忙

■你推動敏盛成長,過程中又去擔任訪問學者一年,每年還固定跑馬拉松,能做到這些的秘訣是什麼?


□我很喜歡學習,有好奇心,然後我信任我的團隊,也敢放手給他們。我好不容易搶到好人才就要讓他發揮,我每天在旁邊,他再好都無法發揮,因為他會有依賴性。在美國時我說,你們自己決定就好。這感覺非常好,第一,我輕鬆;第二,他們被授權,發揮得很好。


高階主管越容易擔心團隊出錯,因為你太相信自己,這是人性。所以這也跟我的個性有關,我比較「懶惰」,我從小就有這種傾向,我就喜歡找同學幫忙。我念台大醫學系時很快就確定別人都比我強,但我也不會因為這樣就自卑,我會覺得太好了,他們都比我厲害我就輕鬆了。後來想一想,可能我一直都這種合作和領導的概念。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌439期

 

相關文章 ARTICLES
家登精密董事長邱銘乾(Web Only) 家登董事長邱銘乾最寶貴的學習:生命教我的一堂課
「從我當老闆時,我就有一個信念,那就是我絕不讓我的師傅刁難我。」家登精密董事長邱 ... ...
2022.03.30
READ
藍海新策略 跳出競爭,開創新市場
競爭者不斷湧現,產品服務大同小異,今天,很多產業的競爭既激烈又殘酷。運用藍海策略 ... ...
2017.11.30
READ
好食機科技公司 用科技賣餐飲的食物管理師
一般販賣機大多販賣冰飲料或微波過的冷凍食品,好食機的智能販賣機,賣的是熱騰騰的便 ... ...
2022.05.30
READ
世豐螺絲公司總經理陳駿彥 黑手工廠變身智慧製造典範
面對大客戶離去的風暴,陳駿彥如何將一家一切靠人力的黑手工廠,轉型為工業四.○的製 ... ...
2019.12.30
READ
永聯物流開發共同創辦人暨執行長張建泰 去想下一步的下一步,永聯打造全台最大智慧物流園區
顛覆許多人對於物流倉儲產業,鐵皮屋、大量人力的印象,永聯的倉庫,外部像優雅簡潔的 ... ...
2023.04.27
READ
不要過度思考 換個角度解決問題
許多時候,我們之所以找不到好的解決方法,是因為過度思考了問題。 ...
2017.03.08
READ