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全拓工業公司董事長吳崇讓

專訪全拓工業董事長吳崇讓:讓每個人都是董事長

EMBA雜誌417期 / EMBA雜誌編輯部
2021.04.28

 

二十年來,吳崇讓透過豐田式管理,將一家不起眼的小工廠,成功打入超跑供應鏈。他如何帶領團隊從谷底一路爬升?如何讓公司從倒閉邊緣,變身幸福企業?
 

你的人生好像是一部電影?「不是好像,就是一部電影。」戴著紅色眼鏡,穿著合身米色長褲,講到激昂處,他的分貝非常高。


對於全拓工業董事長吳崇讓,你會用到的形容詞大概包括另類、熱情,以及霸氣。原因是他有一段很戲劇性的人生經歷。


他是汽機車零件大廠全興集團的第二代。二○○一年,父親吳聰其過世後,他在遺產官司中落敗,只獲得全拓工業與不到一%的全興股權。當時他甚至必須面對資金周轉困難的局面。


二十年後,他讓全拓工業脫胎換骨,公司生產引擎和變速箱油封,接近六成的產品賣給德國的超跑供應鏈大廠。二十年前,公司有三百位員工,年營收大約五億元,利潤約一千兩百萬元;今天,公司有一百一十九位員工,營收三億六千萬元,利潤則達五千萬元以上。此外,媒體報導、外界參訪不斷,幸福企業、透明化管理制度等特色也引人好奇。


轉變的關鍵是什麼?他歸功於豐田式管理。「我被趕出來後,在最糟糕的時候,我就下去改造公司生產現場的效率和品質。」從精實開始做起,吳崇讓砍掉不賺錢、複雜的產品線,持續提升效率和品質。


他要求員工提案改善,撲滅各種不合理和浪費。踏進全拓工業位於彰化的辦公室,只見布告欄上,各種資料公開透明,從當月訂單、每個人的薪資、改善提案、創造的效益,全都列表公布。此外,他還有很多「另類」的人力資源做法,例如員工薪資平均七萬多元;車庫有八輛超跑,讓員工登記試開,體驗客戶的產品。 


福利這麼好,你們找人一定沒有問題吧?「我們不想找人,我們還想要減人。」因為效率提高,公司的營收增加,員工人數卻逐年降低。


也因為主要客戶是企業(B2B),全拓工業門口沒有招牌。吳崇讓說,他要做無印良品。我們反覆問他,所以你怎麼增加客戶,追求成長?他反覆大聲地回答:「花若芬芳,蝴蝶自來。」 


吳崇讓最近接受EMBA雜誌專訪,以下是專訪內容摘要:


■全拓有很多不一樣的管理做法,例如強調KPI是員工薪水八萬,這些做法是怎麼發展出來的?


□領導者必須培養更多的領導者,不是培養一堆的追隨者。彼得杜拉克講,「除非能積極改善人民的生活,否則不配當領導者。」那就要割自己的肉,成就你的組員,你要花時間,要利他。


現在,我的目標是員工薪水八萬,德國最低薪資是八萬,我們公司現在平均七萬多。這是我的策略,我二○二四年公司的KPI就是八萬。最有效、最有感、最簡單的KPI,是放在你的組員身上,不是放在公司。我們的年終獎金最基層員工每個月領一萬,不用等年底拿整年的。員工等不了那麼久,站在對方的立場思考,這叫同理心。這不是打腫臉充胖子,這些從財務報表就可以看得出來。


我們公司沒有董事長,每一個人都是董事長,我要培養每一個人都是接班人。在一般企業出錢的是股東,在我們公司出時間的是股東。大家都一樣,做事不分階級,這叫接地氣。但是決策還是會跟資深的組員討論,我們共同決策。


「花若芬芳,蝴蝶自來」,我必須要創造到,讓員工的小孩也想要進來。連客戶也一樣,我不去參展、廣告,我連招牌都拿掉,我是無印良品。我也不去複製,但我開放所有的產業參觀,包括同業。我希望形成一個國家隊,打國際盃。現在台灣輸日本、德國,如果要跟中國大陸競爭也會輸,因為你做不了那麼低的價格。


價值不在於自己要賺錢,價值在增加台灣的國家競爭力。全世界你找不到像我們這樣的公司,因為這樣,反而強化公司的核心競爭力,正能量一直累積。


■你是怎麼跨出這些改變的第一步?


□你看過我從出生到現在的生命曲線嗎?我是這樣上去,啪,又這樣掉下來的。民國九十年,我父親往生後,我被自己的兩個哥哥一個姐姐趕出門,當時我連一毛薪水都發不出來,還負債一‧五億元,三百位員工的退休金。我是從負的開始,不是白手起家。為什麼能對員工開放到那種程度?因為我把他們當自己的兄弟姊妹,這是最大的動機。


我民國七十四年退伍,我父親那時才不到五家公司,我是跟我父親一直打拼上去的。當初我們是豐田的供應商,他們願意培養供應商的二代,只有兩個條件:一個是人品;一個是人際關係,就是要接地氣。我被拉上去培養,準備接全興關係企業。那時我們在海內外大概有一百多家公司,康師傅也是我們投資的,這樣加一加有上千億的資產。


早期我被豐田培養了十幾年,被趕出來後,在最糟糕的時候,我就下去改造公司生產現場的效率和品質。效率和品質慢慢提升,你的成本會更低,利潤慢慢會跑出來。有些供應商幫忙我,貨款再延後一個月,也有一個好朋友願意信用貸款兩千萬給我。那時候就是在抓這個平衡,有時候掉下去,下個月稍微浮起來,這樣搖搖晃晃,半年,一年,兩年,經過十年的改造才慢慢上來。


改造,從養成好習慣開始


我從公司裡改造,其中一個就是員工自主管理的道德觀念,例如,進去廁所後要做到百分之百乾淨,留給下一位同仁,不要去外面請人來幫員工掃廁所。這也就是日本的企業經營之道,整理、整頓、清掃、清潔,最後一個叫作好的習慣,修養就是從這地方開始做。這個做到了,才有辦法教其他的。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌417期

 

 


 

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