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美商韋萊韜悅企業管理顧問公司李彥興主答/編輯部撰文

業務人員的獎金該如何發放?

EMBA雜誌396期 / EMBA雜誌編輯部
2019.08.01

 

 

Q

 

我們是家軟體公司,主要販售系統給企業。過去的業務人員太看重獎金,影響了公司的文化和團隊合作。因此,趁著最近公司新招募了一群業務人員,我們想調整公司的獎金制度。在設計業務人員的業績獎金時,我們應該注意什麼,才能激勵業務人員,又不會鼓勵了不恰當的行為?

 

A

 

根據研究顯示,有九○%的公司想要修改獎金制度。原因可能是業務人員表現差強人意,或是市場突然變動。但光是修改獎金制度,往往不足以真正解決問題,因為,獎金只是驅動公司業務成功的一環,只是一種激勵元素,不應該用獎金制度管理員工。


若用獎金制度來管理員工,業務人員可能會為了獲得獎金,而賣給顧客不適合的產品。舉例來說,在主管機關還沒有介入訂定相關法規之前,早年,投信公司做一檔高風險的基金,會請銀行業務人員銷售並發放獎金。因為獎金高,可能造成業務人員那個月只想賣那一檔高風險基金,並未考慮到這位顧客已經退休,不適合高風險的產品。


另一方面,當公司在檢討業績時,若主管認為這個月的業績不好,是因為獎金的問題,其實就已經把「管理業績」這個責任推到獎金制度上。只用獎金管理業績,通常會造成反效果。例如,最近A產品賣不好,就主打A產品,並修改獎金制度,忽略了其他產品的行銷。下個月開檢討會時,A產品的銷售成績也許很好,但是其他產品卻差強人意。這個方式進行過幾次後,公司很可能會逐漸流失客戶,因為業務人員不是依照客戶需求推薦產品,而是依照公司設的獎金制度。


因此,比較理想的獎金制度是,根據公司業務的策略,和業務人員的管理來設計。也就是說,以公司的業務策略為原點,推導出管理業務的方式,再到獎金制度的設計。業務管理模式當中必須包含:業務人才與技能的運用、對的機會,以及激勵方式(見圖一)。


想要業務人員成功,應該先思考公司的業務策略。公司在這段期間想要主推哪種類型的產品?是應該要以個人戰,還是以團體戰為主?假設公司是要推動業務人員個人來銷售產品,獎金制度就應該較重視個人。之後,配合這個策略,將業務人才與技能運用在對的地方。舉例來說,在十位業務人員中,有兩位特別資深,公司可以指派他們和大客戶互動,而不是業績均分十人,每人分十分之一。


再來,就是抓住對的機會。這一個環節要考慮的是,人才的分配是否符合產品銷售的流程以及設計。舉例來說,先分析每個客戶的潛在需求,針對機會較大的客戶,投入更多時間和資源,而不是每個客戶都投入一樣的時間。


設置獎金的門檻


策略定了,人才和機會對了,接下來才是獎金制度的環節。一個好的獎金制度通常會有三個要素:第一、目標達成率,以業績目標達成率來發放獎金。要注意的是,在進入比較困難的市場時,公司要適時地提供支援,做好相關配套措施,才不會出現業務人員覺得目標太高的情況。例如,若業務人員A負責的銷售區域要增加一百個企業客戶,目標達成率的分母就是一百;業務人員B負責的銷售區域要增加一千個客戶,分母就會是一千。增加一百個客戶的目標,不一定比增加一千個客戶容易。因此,公司管理的重點在銷售區域規劃與目標設定。


另外有些公司的做法是讓業務人員抽成,業績做多少,獎金就給多少。這種做法適合將客戶和產品切得非常清楚的公司,像是房仲業或者代理商。一般公司的業務人員不太適合用抽成這個做法,因為公司許多產品,是同仁共同努力的結晶,用「目標達成率」來計算獎金,才是較恰當的做法。


第二個要素是設置門檻。這是獎金制度設置要素中,最有效的一個。想要鼓勵員工更加努力達到業績,便可以採用這個做法。一種做法是業績只要多二○%,獎金就可以多兩倍;另一種做法是,業績只要少二○%,獎金就會少五○%。大部分的人比較怕失去,失去的壓力往往比獲得更多的誘因大,因此通常後者更會激勵業務人員更努力。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌396期

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