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太毅國際顧問公司首席顧問王淑麗

如何留住新世代的新員工?

EMBA雜誌455期 / EMBA雜誌編輯部
2024.06.27

 

Q.我們是一家傳統產業公司,過去幾年,公司會在畢業季招募一些社會新鮮人,希望為公司注入一些新血。但過去這一兩年,加入公司的Z世代總是待幾個月就離職,公司又要花時間重新找人,帶人的主管也要重新教一次新的人。


我們應該怎麼做,才能降低社會新鮮人的流動率?如何協助社會新鮮人適應公司?


A.分處在兩個世代的人,因為成長背景與時代環境的不同,往往最難溝通。許多主管會依照自己過去的養成經驗,來和新世代員工互動,可是卻忘記他們是與自己完全不同的Z世代。


在遇到新世代員工時,主管不妨重新注入管理的心態與做法。如果能讓新人有明確、具體、即時的學習,並且提供適時讚賞,將能提高他們的適應力與留職率。


面對剛加入公司的新世代員工,以下是主管在領導時常見的兩個盲點,以及避免方法:


盲點1:講太多、講太宏觀


許多主管習慣對新進員工講太多遙遠的未來、公司願景,或是超過一年以後的目標。因為新人是否能適應還是個未知數,只要先講最近三個月的工作內容,和這段期間他必須知道的知識、態度、技巧,以及任務大致就可以了。一個方法是盡量「現在式」,講每一個禮拜要做的事,讓新人有明確、具體,以及即時的學習。 


前三個月對新人是很重要的里程碑。這三個月的時間,主管一定要知道他需要做什麼,同時,新人也要知道他必須做什麼。主管也可以請新人談一下進來公司後他對自己的想法,接著主管也要表達對他的期待。


主管可以列出一張明確且具體的工作檢核表(check list),從中說明,新人在這三個月中要完成的事,以及他應該要學會的工作技能。舉例來說,主管可以告訴新人,你要學會統計顧客的資料,然後完成一個市場調查,從這個任務中,要學習哪些知識、態度與技巧。過程中,再問新人做這些任務時,需要主管什麼樣的協助。


另一個可以運用的工具是:三段五級檢核。三段指的是,指導期間要分成三段,例如一個月、兩個月、三個月,或是一週、兩週、三週,避免新人一次吸收太多。五級指的是,教導事項要搭配檢核表,切記不要以「會」、「不會」二分法,而是分成五個等第來評估學習成果。例如:第一級知道基本概念,第二級知道相關延伸概念,第三級能做出正確組合,第四級能獨立操作,第五級能處理排除異常狀況。


在這三個月中,新人有達到要求時,就可以在每個級數中打勾,一步步帶著他成長。只要發現新人做得好的地方,就要即時口頭鼓勵。這也可以當作評斷基礎,讓新人透過表上的級數,了解自己現在所處的位置。不過主管除了新人做得好要肯定,如果發現不足的地方,也需要適時提出修正建議。 


盲點2:認為新人應該都要會


很多主管可能認為,「基本應對」這樣的東西不用教新人,但不同世代的人在溝通上,往往有不同習慣。例如,主管問新人:「這兩個月你有學到東西嗎?」新人回說:「還好!」這個回答會讓主管不明所以。又或是主管問新人:「你一切都還好嗎?」這樣模糊的問題會讓新世代員工困惑,因為不知道這個問題,指的是生活層面,或是工作領域。 


又或者,有時候主管跟新人說:「你慢慢來。」但有些時候卻又告訴他:「子彈都給你了,你要快快快。」這也讓新人不知道到底要快還是慢。


讓人產生困擾的原因常出在,說得不夠清楚。因此,建議主管明確講出應用情境。例如,「慢慢來」指的是新人剛進公司,不懂的地方一定要向主管確認清楚才去執行,而不是指動作慢慢來;「快一點」指的是,有些任務必須今天完成,如果不能完成一定要反應。 


同時,也應避免問題範圍過於宏大,像是「我這樣教的,你都會了嗎﹖」而是應該改問:「我教你如何把客戶分級、分類後完成建檔,這個部分你可以了解為什麼要這樣嗎?」新人可能會回答:「這樣做之後,公司才能繼續深耕客戶。」接著,主管也可以藉此機會,告訴新人這項工作包含了彙整、分類、統整,以及統計等,再從中確定新人是否了解如何執行,也可以再進一步問新人如何操作。


主管的五個工作


新世代員工加入公司後,主管應注意以下五個原則,才能幫助彼此互相適應:


1. 準備好新人該學習什麼


新人到公司前,主管應先準備好三個月工作需要學習的內容,作為教導的執行守則。這個計劃要包含三個月的三段五級檢核表,不只由主管依表去確定新人學習進度,也讓新人自己說明,或檢查實際的學習成果。


主管給新人的指導原則是,不要讓他太有優越感,也不要讓他很有挫折感。當員工做得好時,主管應實際說出他哪裡做得好,不要過度稱讚。遇到對自己較嚴格的新人,主管可以依照實際情況回饋。例如,告訴新人他原本從第一個禮拜什麼都不懂,到現在講到客戶的問題時,已經能馬上切重要害,認同他的成長。


2. 用「二五八原則」介入問題


當新人遇到問題時,主管要給他明確與實際的協助。對於熟手員工可以口頭說明,給方向就好;對於新手則要給方法,而不是指示或方向而已。


面對問題,有時候可以放手讓新人去做,有時候則是要介入。屬於可以放手的情況是,新人已經知道SOP,或是新人已有經驗,可以放手讓他去照著做,只要他的失敗是主管可以承擔的;要介入的情況則是,新人沒有做過的、有人身安全風險、必須跨部門,或是估計他無法獨當一面的。


面對某些情況,主管還是不放心時,可以運用「二五八原則」半放手的做法進行確認。主管可以在專案執行二○%、五○%,以及八○%階段時,請新人提供明確的執行成果,讓主管確認目前狀況。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌455期

 

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