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欣新網公司總經理黃懷恩

成長,從改善沒效率的地方出發

EMBA雜誌445期 / EMBA雜誌編輯部
2023.08.31

 

 

面對嚴重財務虧損,和投資未來這兩大關鍵課題,二〇一六年剛接下欣新網總經理的黃懷恩,決定要同步進行。他如何一邊梳理成本和營收結構,一邊找出新的成長機會,讓公司在六年內營收翻轉四倍,同時創下高人均產值的亮眼成績?


「被P&G訓練出來的經理人,很會把檸檬汁擠到一滴不剩。」欣新網公司總經理黃懷恩說。


就從這樣擠檸檬汁開始,短短七年內,他帶領公司快速成長,種出了一片豐收的果園。 


二○一六年,在寶僑(P&G)擔任高階主管、受過外商訓練的黃懷恩,決定出來創業。他以內部創業的方式,加入了欣新網,做電商服務。


當時公司遭遇管理的瓶頸,財務嚴重虧損。面對百廢待舉,他開始一步步梳理成本和營收結構,和客戶重新討論合作關係,先讓公司站穩腳步。接著,他針對服務過程中缺乏效率的環節,改善流程,推出系統,讓公司快速成長。


他接手時公司年營收不到十億元,六年內就翻轉了四倍,成為台灣電商營運服務業的龍頭,客戶包括New Balance、嬌生、萊雅、花王等國際品牌。二○二二年公司營收四一‧三億元,每股盈餘約六‧三七元,預計今年上櫃。


欣新網由欣臨企業與新竹物流於二○一三年共同創立,兩家公司分別是阿華田、唐寧茶等知名品牌的代理商,以及物流產業的要角。兩家公司希望結合各自的優勢,為品牌客戶做電商服務。


回想剛接任時的挑戰,黃懷恩指出,自己必須同時做兩件事情,「我知道不解決財務狀況,發不出薪水,我走不到明天;可是如果我沒有同步投資之後要做的事情,那我就算走到明天,我也沒有後天了。」


他投資的後天包括,為了解決廣告沒效率的問題,推出 PowerAI 智能廣告管家;為了幫助客戶訂單管理,又發展了 PowerOrder 智慧訂單管理系統。


他追求經營效率,因此欣新網的人均產值很高,一百五十位員工創造了四十一億元年營收。他更設置經營管理部門,專門思考流程怎麼優化,從流程上把不斷重複的工作拿掉。


黃懷恩最近接受EMBA雜誌專訪,以下是專訪摘要內容:


■你離開P&G後加入了欣新網,當時你主要被賦予的使命是什麼?


□我在P&G最後一個任務就在做電商,我對電商開始很有熱情。那時我想出來創業,想做數位廣告。因緣際會下認識欣新網董事長,他找我加入,讓我有內部創業的機會。


但加入之後我發現,因為之前的管理,公司的財務狀況不太好。當時主要的業務是經銷,只是搬到線上來做而已,比如說這一罐水,我把它買進來,放在 Momo 或 PChome 賣掉賺價差。


我必須同時做兩件事情,我知道不解決財務狀況,發不出薪水,我走不到明天;可是如果我沒有同步投資之後要做的事情,那我就算走到明天,我也沒有後天了。


我是中間加入的,不知道過去發生什麼。但我覺得被P&G訓練出來的經理人,很會把檸檬汁擠到盡量一滴不剩,這是我擅長的事情。


所以我先不管毛利的問題,因為毛利是你跟客戶買貨多少錢,然後再賣出去,那是合約。但我可以先控制費用,所以我去檢視業務的薪資結構合不合理,又或者,為什麼當時明明生意不好,還租了兩間辦公室。另外,倉儲物流的費用也不合理,我跟那時的主管就每天去倉庫看到底哪裡出了問題,其實就是太多的管理沒有效率。


我先確定每一個費用都被我降到底了。然後我也確定我每一個服務的收費,都沒有虛胖,在市場上都是有競爭力的。我才去找原廠的品牌商,跟他說,我需要跟你們重新review,希望你幫我調整毛利結構。


我是電商專家


整理好費用了,也留住了願意留下的客戶後,我總不能停滯不前吧?只是幫客戶買貨賣貨的價值很低,我的價值主張是,我是電商專家,要幫客戶做營收和費用的控管。那我就去看,這中間有沒有什麼地方沒效率,有,廣告是沒效率的。過去廣告公司常說,曝光點擊都很好,一定是行銷活動設計不好,可是真的是這樣子嗎?你沒有全部整合在一起,你不會知道。


所以我去找Google、臉書做透明的賬戶,一路去追蹤,也開始和客戶用透明帳戶,因為我不是廣告公司,我不需要去賺很高的廣告投放費用。我透過很多服務去幫助我的客戶,我沒有追求高毛利率,但每個服務都可以幫我賺一點錢,而且我有整合優勢,我的EPS(每股盈餘)自然可以拉得上去。


■你不斷做新題目,團隊要有不同的能力,你怎麼面對這個挑戰?


□我的核心是幫客戶創造營收,把電商生意變得簡單。我們好像開了很多戰場,但其實做的東西都圍繞在這上面。


有一件事情我滿龜毛的,我們公司幾乎所有同事都是我自己訓練的,我不怕沒經驗的人。我們找人的依據,絕對沒有一個東西叫作經驗,我看的每一項都是特質。我相信找到一群類似特質的人,就容易塑造出我要的文化,有對的文化,我就會把生意做好。


寫錦囊給未來的自己


我之前在P&G五、六年,離開前我老闆跟我說,P&G很單純,講誠信,但外面的灰色地帶會非常多,你甚至可能會懷疑,你做的東西到底是不是正確的。所以他叫我寫一個錦囊給自己,裡面是三個我現在喜歡自己的地方。他說,如果未來遇到讓你很掙扎的狀況,就拿出來看,想一想如果做了這件事情,你還是不是你喜歡的自己?


我寫的第一個是誠信;另外,我很喜歡不斷學新東西。如果有一天我無法學到新的東西,那這就不是我喜歡的自己了。所以我寫的第二個是成長心態;第三是紀律,我認為每天把事情一件、一件做好,做十年我就會稍微比別人走得更遠一點。


我很感謝他給我這個建議。我很自信地說,這一路以來,我沒有打開過錦囊。但我後來把錦囊裡的三個價值觀,再加上P&G學習到的制度,整理到現在的公司裡,延伸出我們找人的方法。


我們公司的面試第一關永遠是我一個人,第二關是三個人,要通過兩關面試。另外,人才養成是痛苦的,因為訓練人這件事情是慢的。以前我可以每天坐到一個人的旁邊,陪他看一遍工作。現在公司一百五十個人,我很想做,但我做不到了。


因為我們是一個快速變化的產業,如果沒有成長心態,你會做得很痛苦,我也會很痛苦。另外,我非常歡迎員工來挑戰我,他們比我熟的就是市場。他們是數位的原生代,可是我有的是慘痛經驗,也有一些管理經驗。怎麼把兩邊的能力結合在一起?我們公司內部的讀書會,就是一個好的平台。

 

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