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大聯大控股永續長曾國棟

擁抱無勝有利的經營哲學

EMBA雜誌451期 / EMBA雜誌編輯部
2024.02.27

 

二○○四年開始,友尚董事長曾國棟透過購併策略,加速公司成長。之後,他帶領公司加入大聯大集團,六年後,大聯大成為全球第一電子零組件通路商。在不斷的購併與聯盟的過程中,他有哪些重要的觀察與學習?


「都沒有人教我!」一般人在工作時,遇到主管不願意教,頂多就是心裡抱怨罷了,有些人則是在日後做主管時,多教部屬一點。但大聯大控股永續長曾國棟的做法絕不止於此。


一九九五年開始,他把每天經營領導的事件和心得記錄下來,持續寫了六十萬字,甚至出版成系列書籍,和別人分享他的學習。


這種強大的行動力和持續力,讓曾國棟在一九八○年,和友人一起創立友尚後,公司迅速成長。友尚從純貿易商轉型為代理商,再擴大成為電子零組件通路商。他透過購併策略進一步讓公司加速起飛,二○○九年,友尚年營收突破台幣千億元。


為了追求進一步的成長,二○一○年,曾國棟帶領友尚加入大聯大控股,六年後大聯大集團成為全球第一電子零組件通路商。大聯大控股二○二三年營收六七二一‧八億元新台幣,二○二二年EPS六‧○二元


「這個架構要談得成,就是有一個人願意當老大,很多人願意當老二。」他說。購併、合作要成功,就牽涉到老二哲學的概念。


「其實打仗跟做生意的目的是什麼?就是勝跟利。」他說,「很多人都想有勝有利才最好,但孫子兵法說,無勝有利才最好。」


因此加入大聯大集團時,他不要求事事求勝。在購併其他公司時,他也特別強調對對方的尊重和善待。「你心裡要想通,既然是我選的,我購併進來的,他們就是我的人。」


二○二○年,他又開創了他的第三人生。他邀集企業家朋友,成立中華經營智慧分享協會(MISA),把過去的領導經驗傳承給其他中小企業。


曾國棟最近接受本刊專訪,分享他看得遠,願意讓,走得快的企業人生。


■你很早期就透過購併策略來讓企業成長,可以談一談你怎麼思考的嗎? 


□一九九○年左右,很多美商公司做了很多的購併。那時我覺得他們是不是錢太多,才來購併這些東南亞的公司,因為它付的金額其實都很不錯。後來我才搞清楚,到大陸以後,我雖然拿到了代理,可是我拿不到客戶,因為客戶別人已經經營了二、三十年。


那時才知道,沒有靠購併,你無法直接很快地進入那個市場。購併可以立即讓業績成長,其實是一個好的成長策略。我二○○四年就一路由上開始購併。之後大聯大也是一樣的過程,它也是從三家開始,我是第五家加入。


以前都是歐美公司來購併亞太的公司,買公司來再拆分,美商把它當商品。亞洲人是把公司當自己的孩子,好像賣掉就很丟臉。其實我沒有賣掉,它是各自獨立,就像友尚還在運作,只是營收併過去而已,這叫加入聯盟,不是賣公司。加入聯盟是打國際盃,是追求永續,就是變得更大,產品更多,客戶越多,資金越多。


另一方面,併購會有老大、老二的問題,過去我是這邊的董事長,但現在這裡還有董事長,等於多了一層,也就是我變老二。這個架構要談得成,就是有一個人願意當老大,很多人願意當老二。如果沒有,就一定不成。


我其實也不是先創業的人,是我的夥伴先創業,我半年後才加入。這二、三十年我跟他處得非常好,都一半一半,股票、股息、薪水一樣。那當老大有什麼好處?老大其實就是責任大,被抓去關的機會比較大。


其實打仗跟做生意的目的是什麼?就是勝跟利。有勝有利、有勝無利、無勝有利、無勝無利,哪一個最好?很多人都想有勝有利才最好,但孫子兵法說,無勝有利才最好。如果我目的要賺錢,你做得很好,那你就去當老大。基於這個心理,我說不要給我董事長,就給我副總或策略長,讓我可以做整合,所以後來我負責把七家公司整合成四家。


你願不願意去併購、願不願意和別人合併、願不願意跟別人合作,就牽涉到老二哲學的概念。也就是你一定要當老大嗎?你追的是錢,還是權力的權?這個心態會影響到後面的合作。


■合併後可能有一方認為,對方的做法跟路線都跟我想的不同,你怎麼做?


□路線一定會不同。假設同一件事你問兩個人,七○%答案是不同的。另外,你要改變別人是不太可能的,你要想通這兩件事。所以既然他是大股東,他也不會要讓公司變壞,我可以表達意見,但這件事他決定就好。既然他負責,他已經決定了,我就不要再吵。


其實我在還沒創業之前,我很多同學開公司,我小額投資,就常看到他們在吵架,吵的事情都很小。那時我都當調停人,兩邊都有道理,後來我就懂了,有尊重其實就沒有這些事情。所以後來雖然是我決定的事情,我還是會照會我的合夥人。比如說薪水好了,其實我可以決定就公佈了,可是我會給他看看這樣好不好。我尊重他,就沒事了。


在購併別人時,你要做很多功課,然後你要非常尊重,要非常善待對方。就算是對方的基層人員,你都要對他們很好,也要對他們的福利制度要有所保障。另外,你也要拉對方的人上來,不是只有拉原本自己公司的人。換句話說,你心裡要想通,既然是我選的,我併購進來的,他們就是我的人。


另外我的做法是,兩家公司的獎金、薪水制度一定不一樣,那我是兩邊都採用,獎金制度用你原來公司的方法算一個,用我友尚公司的算一個,哪一個高,你就領哪一個。因為你以前是這樣,我硬跟你講我的比較好,你一定不接受。那就並行一陣子,然後兩年後就回歸友尚,也是有一個緩衝期。


後端合才會贏,前端分才會拚


在管理的KPI方面,可以用同一種方式,但這也不會全部一致。比如以人均產值來講,可能某一個公司比較好,另一個公司因為過去的歷史就沒那麼好,這就不是用絕對值來看,是用比例來看。也就是,不管是差的還是好的,是看你比過去進步了幾個百分比。


另外,後台的物流跟IT就是整合的。我們強調,後勤合才會贏,前端分才會拚。比如說,世平跟友尚碰到同一客戶,還是在拚。不拚的話客戶被別人拿走,拚的話客戶還在我們家裡。所以表面上和平,下面是戰鬥的。生意都在世平和友尚對我來講都沒差,我是拿大聯大的股票,但對公司的CEO有差,他KPI不好,他的獎金就少。下面的各個子公司在生意上還是競爭的。

 

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