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宏遠興業公司總經理葉清來

凡打不倒我的,必讓我更強壯

EMBA雜誌431期 / EMBA雜誌編輯部
2022.06.30

 

六年前,葉清來獨排眾議,投資六千五百萬美元在美國設廠,但因為高昂的成本結構,公司爭取不到訂單,連連虧損。
 

葉清來在困境中不斷尋找出路,並抓住疫情創造的新機會,三年後終於轉虧為盈。這趟美國設廠之旅,他有哪些深刻的學習與體悟?


二○一八年,宏遠興葉總經理葉清來處於極大的壓力中。


因為兩年前,他獨排眾議,投資六千五百萬美元,在美國北卡羅來納州設廠,建立從撚紗、織布到成衣的一條龍生產線。


他原本期待的版本是,順應客戶需求,就近服務客戶,加上宏遠在台灣和大陸的工業四.○經驗,能提高生產力,創造成長。


實際的狀況卻是,鼓勵他去設廠的客戶最後因為成本過高,不願下單,以致一方面跨國營運的成本一天天燒錢,另一方面偌大的工廠卻沒有訂單。公司每個月虧損兩千多萬元。


葉清來在低谷中不斷尋找機會,那三年的艱困旅程,最後他走過來了,而且證明了這個困境是一場偽裝的祝福。


宏遠興業是紡織、機能服飾大廠,成立於一九八八年,是遠東集團的一員,客戶包括耐吉(Nike)、北臉(The North Face)等國際運動品牌。


當時,為了為美國廠尋求出路,葉清來將產品從一般時裝,轉換成工業用布,建立新市場。


剛好隨之而來的疫情爆發,防疫產品需求大增,宏遠推出防疫布料,成功轉型,從原本每月虧兩千多萬元,變成賺兩千多萬元。宏遠興業二○二一年合併營收一百億元新台幣,創新高紀錄,相較前一年,成長了三六%。


認真反省起來,葉清來表示,當時一口氣在不同國家開設三個廠,其實是個錯誤。「我違反了管理大師柯林斯(Jim Collins)的『先射子彈,再設砲彈』原則。」他說。


但這個旅程也讓公司破繭而出,建立了更強的競爭力。「面對困難時,我會去想,如果這關讓我過了,我的能力就會更上一層樓。」他說。


今年七十四歲的葉清來始終活力充沛,並大量閱讀。疫情期間,他仍不斷飛行,親赴第一線,終於為公司寫下新的里程碑。
葉清來最近接受本刊專訪,以下是專訪內容摘要:


■你去美國設廠時,碰到最困難的事情是什麼?後來是怎麼克服的?


□去美國要從一個志願開始講起。宏遠每五年轉型一次,要轉到哪裡去就看市場的徵兆,從徵兆再去研究。我們看到儒鴻、聚陽、寧波申洲這些公司,營收、獲利、股價都很好。為什麼他們可以做到這樣?因為他們垂直整合,從布廠做到成衣廠,再從成衣廠賺起來。


所以我們決定要做「5+5」放膽射月計畫,也就是要有五間布廠、五間成衣廠,成衣是我的重點。因為我們主要顧客都在美國,像是耐吉、露露檸檬(Lululemon)、哥倫比亞(Columbia)等戶外運動品牌,我想就近服務他們。


另外,美國都是針織,平織比較難做,我就想去那裡可以做平織,跟別人都不一樣。我們就在美國買下一個舊廠,花錢重新改造。在美國設廠時,一家大型運動品牌來了三次,我們合作開發了二十幾組布,結果最後被他們的高層否決,因為成本太高利潤太少。之後我們要賣給其他客戶也是一樣,他們也說我們賣太貴。這就是失敗的其中一個原因,當時的迷思就是,一心想要就近服務客戶,但客戶不買單。


為什麼一樣是,台灣成本這麼低,美國那麼高?因為美國有很多限制,他們用統包制度保護自己,像是工廠做管線不能從台灣派人過去,只能用當地人,那邊的人工非常貴,成本很高。


所以我們把員工從三四○人降到一四○人。主要是用工業四‧○和豐田模式的多能工去做,少了兩百人,一個月就少了兩千萬元成本。然後想加班的員工可以加班,他賺一‧五倍的薪水,公司也省了多請人需要付的健保費用。


二○二○年疫情爆發,在台灣,我們當年二月就做出五層含PTFE膜,隔絕病毒的高科技口罩。在美國,四月就有客戶來敲門,我們推出防疫布料,獲得大訂單。之後美國的生意才好起來,從本來一個月賠兩千多萬元,變成一個月賺兩千多萬元。隔年,我們接到美國國防部的口罩防護布料的訂單,後來成為美國國防部認證的工廠。


有時候堅持到底,你就會碰到運氣,所以當你遇到困難時,一定要堅持。之後,我們就一直往工業用布走。這也是因為我之前去參觀別人的工廠,我發現美國那些留下來的工廠,他們根本不做成衣,他們做的是工業用布。

 
■經過這幾年的挑戰,現在你做事業的決策與判斷時,有哪些不同的方式?


□之前一年開三家工廠,那是個錯誤。廠時,我違反柯林斯的「先射子彈,再射砲彈」原則,我應該先射子彈當作實驗,實證一下可以再衝,再射砲彈。結果我衝太快,也賠了很多錢。


另外,去衣索比亞和海地開成衣廠,我們沒有經驗,一開始從台灣和大陸找了新的人過去,結果都失敗。書上有說,你可以找多元人才,但是要符合你的核心概念。我們的核心概念是「贏在學習,勝在改變」。我很喜歡閱讀,也會和同仁分享,用這樣凝聚共識。我們是學習型組織,不想學習和改變的人,都不適合我們。


最後我們改成用自己人,我調泰國布廠的副總經理去衣索比亞。那時衣索比亞的廠長,訂單太多做不出來,他也不想給泰國的副總經理管。泰國的副總經理問我怎麼辦,我就說改組,重組組員,你直接發號施令。


一個半月後,產量增加六倍。我就升他做總經理,管理泰國跟衣索比亞。他也可以提升其他人做副總。提拔人也是我的使命,因為領導者要做到傳承,這樣我也可以卸下一些擔子。


■在疫情爆發的期間,你做了哪些重要的決策,以便「不浪費這場危機」? 


□亞當斯密說過,企業家要有冷靜的頭腦和溫暖的心,不要因為賺錢失去靈魂。疫情的時候,歐美客戶砍單延單,二○二○年四月,我們的銷售額掉了五六%,但我們不裁員。這個時候裁員,要叫人家去哪裡找工作?那時我說,如果要裁員,就先裁我,這是我學豐田汽車創辦人豐田喜一郎的做法。


另外,當時有一位董事提到,他的公司已經向政府紓困。我也馬上要管理部向政府提出紓困,並很快獲得核准。


再來就是,就算有疫情,我還是跑國外,去衣索比亞、美國、海地。國外也有疫情,我不能不管那邊的員工。我記得有一次我去衣索比亞,有一個副廠長一直咳嗽,我就靠近他,還送他兩件衣服。我故意去被他傳染,公司很多人都得到了,我沒得也不公平。我不怕病毒,我要打敗他,我是這樣的個性。


我們的研發人員跟業務人員也都出國,直接面對客戶爭取訂單。展覽時常只有宏遠一家,那機會就是我們的了。


生產商是寶貴的資產


從疫情、通膨、俄烏戰爭來看,結論是「生產商是寶貴的資產」。能度過這些動盪的公司,都會接到訂單。別的公司要模仿我們也不容易,因為做智慧工廠要花很多錢,另一方面我們也不斷調整,拋掉低價顧客、低價產品,未來人家很難跟我們競爭。


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