首頁 > 經營管理 > 凡打不倒我的,必讓我更強壯
宏遠興業公司總經理葉清來

凡打不倒我的,必讓我更強壯

EMBA雜誌431期 / EMBA雜誌編輯部
2022.06.30

 

六年前,葉清來獨排眾議,投資六千五百萬美元在美國設廠,但因為高昂的成本結構,公司爭取不到訂單,連連虧損。
 

葉清來在困境中不斷尋找出路,並抓住疫情創造的新機會,三年後終於轉虧為盈。這趟美國設廠之旅,他有哪些深刻的學習與體悟?


二○一八年,宏遠興葉總經理葉清來處於極大的壓力中。


因為兩年前,他獨排眾議,投資六千五百萬美元,在美國北卡羅來納州設廠,建立從撚紗、織布到成衣的一條龍生產線。


他原本期待的版本是,順應客戶需求,就近服務客戶,加上宏遠在台灣和大陸的工業四.○經驗,能提高生產力,創造成長。


實際的狀況卻是,鼓勵他去設廠的客戶最後因為成本過高,不願下單,以致一方面跨國營運的成本一天天燒錢,另一方面偌大的工廠卻沒有訂單。公司每個月虧損兩千多萬元。


葉清來在低谷中不斷尋找機會,那三年的艱困旅程,最後他走過來了,而且證明了這個困境是一場偽裝的祝福。


宏遠興業是紡織、機能服飾大廠,成立於一九八八年,是遠東集團的一員,客戶包括耐吉(Nike)、北臉(The North Face)等國際運動品牌。


當時,為了為美國廠尋求出路,葉清來將產品從一般時裝,轉換成工業用布,建立新市場。


剛好隨之而來的疫情爆發,防疫產品需求大增,宏遠推出防疫布料,成功轉型,從原本每月虧兩千多萬元,變成賺兩千多萬元。宏遠興業二○二一年合併營收一百億元新台幣,創新高紀錄,相較前一年,成長了三六%。


認真反省起來,葉清來表示,當時一口氣在不同國家開設三個廠,其實是個錯誤。「我違反了管理大師柯林斯(Jim Collins)的『先射子彈,再設砲彈』原則。」他說。


但這個旅程也讓公司破繭而出,建立了更強的競爭力。「面對困難時,我會去想,如果這關讓我過了,我的能力就會更上一層樓。」他說。


今年七十四歲的葉清來始終活力充沛,並大量閱讀。疫情期間,他仍不斷飛行,親赴第一線,終於為公司寫下新的里程碑。
葉清來最近接受本刊專訪,以下是專訪內容摘要:


■你去美國設廠時,碰到最困難的事情是什麼?後來是怎麼克服的?


□去美國要從一個志願開始講起。宏遠每五年轉型一次,要轉到哪裡去就看市場的徵兆,從徵兆再去研究。我們看到儒鴻、聚陽、寧波申洲這些公司,營收、獲利、股價都很好。為什麼他們可以做到這樣?因為他們垂直整合,從布廠做到成衣廠,再從成衣廠賺起來。


所以我們決定要做「5+5」放膽射月計畫,也就是要有五間布廠、五間成衣廠,成衣是我的重點。因為我們主要顧客都在美國,像是耐吉、露露檸檬(Lululemon)、哥倫比亞(Columbia)等戶外運動品牌,我想就近服務他們。


另外,美國都是針織,平織比較難做,我就想去那裡可以做平織,跟別人都不一樣。我們就在美國買下一個舊廠,花錢重新改造。在美國設廠時,一家大型運動品牌來了三次,我們合作開發了二十幾組布,結果最後被他們的高層否決,因為成本太高利潤太少。之後我們要賣給其他客戶也是一樣,他們也說我們賣太貴。這就是失敗的其中一個原因,當時的迷思就是,一心想要就近服務客戶,但客戶不買單。


為什麼一樣是,台灣成本這麼低,美國那麼高?因為美國有很多限制,他們用統包制度保護自己,像是工廠做管線不能從台灣派人過去,只能用當地人,那邊的人工非常貴,成本很高。


所以我們把員工從三四○人降到一四○人。主要是用工業四‧○和豐田模式的多能工去做,少了兩百人,一個月就少了兩千萬元成本。然後想加班的員工可以加班,他賺一‧五倍的薪水,公司也省了多請人需要付的健保費用。


二○二○年疫情爆發,在台灣,我們當年二月就做出五層含PTFE膜,隔絕病毒的高科技口罩。在美國,四月就有客戶來敲門,我們推出防疫布料,獲得大訂單。之後美國的生意才好起來,從本來一個月賠兩千多萬元,變成一個月賺兩千多萬元。隔年,我們接到美國國防部的口罩防護布料的訂單,後來成為美國國防部認證的工廠。


有時候堅持到底,你就會碰到運氣,所以當你遇到困難時,一定要堅持。之後,我們就一直往工業用布走。這也是因為我之前去參觀別人的工廠,我發現美國那些留下來的工廠,他們根本不做成衣,他們做的是工業用布。

 
■經過這幾年的挑戰,現在你做事業的決策與判斷時,有哪些不同的方式?


□之前一年開三家工廠,那是個錯誤。廠時,我違反柯林斯的「先射子彈,再射砲彈」原則,我應該先射子彈當作實驗,實證一下可以再衝,再射砲彈。結果我衝太快,也賠了很多錢。


另外,去衣索比亞和海地開成衣廠,我們沒有經驗,一開始從台灣和大陸找了新的人過去,結果都失敗。書上有說,你可以找多元人才,但是要符合你的核心概念。我們的核心概念是「贏在學習,勝在改變」。我很喜歡閱讀,也會和同仁分享,用這樣凝聚共識。我們是學習型組織,不想學習和改變的人,都不適合我們。


最後我們改成用自己人,我調泰國布廠的副總經理去衣索比亞。那時衣索比亞的廠長,訂單太多做不出來,他也不想給泰國的副總經理管。泰國的副總經理問我怎麼辦,我就說改組,重組組員,你直接發號施令。


一個半月後,產量增加六倍。我就升他做總經理,管理泰國跟衣索比亞。他也可以提升其他人做副總。提拔人也是我的使命,因為領導者要做到傳承,這樣我也可以卸下一些擔子。


■在疫情爆發的期間,你做了哪些重要的決策,以便「不浪費這場危機」? 


□亞當斯密說過,企業家要有冷靜的頭腦和溫暖的心,不要因為賺錢失去靈魂。疫情的時候,歐美客戶砍單延單,二○二○年四月,我們的銷售額掉了五六%,但我們不裁員。這個時候裁員,要叫人家去哪裡找工作?那時我說,如果要裁員,就先裁我,這是我學豐田汽車創辦人豐田喜一郎的做法。


另外,當時有一位董事提到,他的公司已經向政府紓困。我也馬上要管理部向政府提出紓困,並很快獲得核准。


再來就是,就算有疫情,我還是跑國外,去衣索比亞、美國、海地。國外也有疫情,我不能不管那邊的員工。我記得有一次我去衣索比亞,有一個副廠長一直咳嗽,我就靠近他,還送他兩件衣服。我故意去被他傳染,公司很多人都得到了,我沒得也不公平。我不怕病毒,我要打敗他,我是這樣的個性。


我們的研發人員跟業務人員也都出國,直接面對客戶爭取訂單。展覽時常只有宏遠一家,那機會就是我們的了。


生產商是寶貴的資產


從疫情、通膨、俄烏戰爭來看,結論是「生產商是寶貴的資產」。能度過這些動盪的公司,都會接到訂單。別的公司要模仿我們也不容易,因為做智慧工廠要花很多錢,另一方面我們也不斷調整,拋掉低價顧客、低價產品,未來人家很難跟我們競爭。


本文未完,全文請見EMBA雜誌431期

 

相關文章 ARTICLES
你適合創業嗎? 成功創業者的共同特質
蓋洛普在統計之後證明,成功創業者確實跟別人不太一樣,他們擁有許多促成他們成功的共 ... ...
2018.10.12
READ
國際教練聯盟北京分會會長陳生民 如何讓團隊更願意改變?
希望團隊在面對產業的變動時,更願意做出改變。我們應該怎麼做? ...
熱門話題 Lush退出社群平台後,如何行銷?
知名美容品牌Lush宣布退出臉書、IG、抖音等社群平台,讓業界人士感到震撼。離開 ... ...
2021.12.29
READ
熱門話題 未來十大趨勢
福特汽車未來學家康奈莉在今年的年度報告中,指出以下十個將為商業市場帶來改變的趨勢 ...
排行榜 2018十大最創新公司
快速企業雜誌(Fast Company)選出了2018年創新公司,以下是排名前十 ... ...
2018.04.02
READ
凱馨實業總經理鄧學凱 用科技養土雞,用品牌賣土雞
運用數據科技、豐田式管理,再加上從汽車品牌,所獲得的刺激和靈感,鄧學凱把賣土雞這 ... ...
2021.11.29
READ