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前IBM大中華區人力資源總監 郭希文/主答

【我們學堂X帶人學】如何化解績效面談的抗拒、輔導績效不佳的部屬?

21堂主管必修的帶人學 / EMBA雜誌編輯部
2022.05.30

 

 

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Q.有幾位員工的績效與預期有很大落差,績效面談時他們表現出排斥與不滿,抱怨景氣不好、其他部門不配合,也不想提出改善方式。我該怎麼協助他們改善績效?


.在主管與部屬進行績效面談的時刻,最讓主管們感到棘手的事情,莫過於和績效不佳的員工溝通。績效不佳的員工,往往會出現各種負面情緒反應,例如抱怨他人、憤怒、不說話,或是情緒低落等。


事實上,當員工在績效面談中,表現出高度不滿的情緒,大多是因為他和主管對於績效好壞的認知有很大落差:主管認為員工績效不好,但員工認為自己的績效還不錯。

造成認知落差的起因在於,很多主管雖然在年初時告訴員工目標,卻沒有跟他說要用什麼樣的方法做到,平日發現部屬績效不如預期時,也沒有給予即時的績效回饋,協助導正。直到年底,公司規定主管得進行績效面談時,主管才告訴員工表現不好的事實,這時員工勢必會產生不滿的情緒。

如果主管可以在年初就清楚說明績效期望,並在平日做到即時回饋,在績效面談時就不會發生這樣的狀況。

 

學會「殘酷的愛」
 

然而,許多主管在給予部屬績效回饋時,是有心理障礙的,因為他「不想當壞人」。他認為,如果告訴員工哪裡沒有做好,好像是在傷害員工,所以他選擇不講,寧願自己忍耐一下。於是,在沒有回饋和提醒的基礎下,部屬的績效表現沒有辦法進步。這種做法對整個團隊的氛圍和信任度會造成很大的傷害,也是種下不良員工關係的主因。


主管與員工進行績效面談時,在給他回饋前,應該要先克服自己的心理障礙,並認知到,今天與員工溝通,無論是給予員工勉勵或是改善意見,都是希望讓部屬變得更好。因此,雖然這個過程有些殘酷,但都是出自於主管對部屬的愛。


主管不妨問自己:「為什麼我要和員工談,給予員工績效回饋?如果我不做績效回饋,三年以後我會怎麼樣?員工會怎麼樣?這個組織會怎麼樣?」其次是問自己:「我這次進行績效回饋是希望達到什麼樣的目標?我的心態是什麼?我要用什麼樣的態度,去面對這樣的員工?」然後,主管再從希望達到的結果,思考要如何跟員工談,怎麼激勵員工做得更好。

 

績效期望,講清楚說明白
 

完整的績效輔導流程,包括四個步驟,分別是:在年初「設立目標」和「說明績效期望」;當員工開始著手進行時,主管在過程中持續給予「績效回饋」;到了年終與員工進行「績效評估」。其中,主管對員工「說明績效期望」,和給予員工「績效回饋」是最重要的,因為這兩個部分可以建立主管與部屬在工作關係間的互信。

「說明績效期望」的目的在於,讓員工了解能夠以什麼樣的方式或行為來達成目標。很多主管只跟員工講目標,並沒有跟員工討論與說明,要用什麼樣的方法或行為達到目標,到了年底進行績效評估時才發現,績效與預期有很大的落差。

例如,某位業務人員今年的績效很好,達到業績目標的一二○%,但是他為了爭取時間開發更多新客戶,完全忽視對現有客戶的售後服務,導致客訴案件暴增,客戶滿意度下滑。這時,主管就應給予回饋,清楚地告訴員工要用什麼樣的態度和原則來完成目標。

 

隨時都可以給回饋
 

「績效回饋」的目的則是讓員工知道,主管希望他怎麼做,表現出什麼樣的行為?他做得好的是什麼?做得不盡如人意的又是什麼?主管必須要引導員工找出改善的方向。

績效回饋的進行方式,不一定要很正式,當主管看到部屬需要導正的地方,或者部屬應該要被激勵的時候,都可以隨時進行。比如員工今天的簡報做得很好,或是簽下了一筆大訂單,主管可以給予即時的嘉許。

相反地,如果員工在某個專案的表現不好,主管要避免批評指責員工,而是用教練的方式引導部屬思考,進而從錯誤或失敗中學習寶貴的經驗,例如問部屬:「以這個專案的狀況來看,如果重來一次,你會有什麼樣不同的做法?」

當員工已能主動地把事情做好,主管可視需要調整為每月定期與員工坐下來談,了解員工的狀況並提供回饋,例如問員工:「最近一個月,你在工作上有沒有什麼困難?」以及「你認為我可以如何幫助你做得更好?」

 

三類績效面談的方式
 

員工績效的好壞,通常是「能力」和「意願」的問題,意願包含態度,例如,員工願不願意做這件事情,以及對工作的投入度如何。面對不同狀況的員工,主管跟員工的績效面談方式也不一樣。


第一類是高績效的員工,他的能力好,工作意願也高。通常主管把事情交給這類員工,會很放心。相對地,主管也要避免鞭打快牛,例如把所有事情都丟給他去做,認為理所當然,這可能會造成有一天員工受不了沉重的壓力。


第二類是能力好,可是工作意願很低的員工。有些員工從事同一類工作久了,缺乏熱情,就是屬於這一類。他能力很好,但是對工作疲乏,或者對主管信任度不夠,所以投入度很低。第三類是能力低,工作意願也很低的員工。從公司的角度來看,這類型的人很可能不適合這個位置。第四類是能力差一些,但是工作意願很高的員工。


主管面對第二至四類績效不太好的部屬,應善用教練式的輔導,從傾聽和問問題開始,引導員工思考和找出改善方案。然而對於不同類型的員工,做法上也會有些不同。

 

面對能力好,但意願低的部屬:訓導然後開導


對於第二類能力好但意願低的員工,通常他們較缺乏自覺,主管要用訓導方式,開門見山地跟他談。例如:

主管:「小張,你覺得過去這一年來,你的績效表現怎麼樣?」

員工:「很好。」

主管:「你覺得自己做得很好的地方在哪裡?」

員工:「每個月規定該完成的例行事務,我都如期完成。」

主管:「可是我從一個主管的角度來看,其實我非常關心你的工作表現,你要不要聽聽看我對你的觀察?」

員工:「好。」

主管:「你的能力非常好,可是我認為做為一個資深且能力好的人,其實你可以扮演更好的角色。因為從你的投入度以及對工作的熱忱來看,我覺得你沒有達到我的預期。我觀察到,上個月有幾個客戶的詢價電話,你拖了一個禮拜才回覆;某個客戶抱怨產品有瑕疵,你也沒有處理。可不可以告訴我,你這麼做的原因是什麼?」


這樣的對話就是訓導,主管開門見山地告訴部屬,他的工作態度與投入度應該有改善的空間。在指出問題的時候,不用指責的方式來質問員工,而是說:「我觀察到……」這樣比較不會造成彼此的對立。接著,詢問部屬會有這樣的做法,背後的原因是什麼。先聽部屬說,看他怎麼反應,目的是讓部屬講出他自己的想法和感覺,而不是逼迫他聽主管的看法。

 

面對能力不足,但意願高的部屬:教導



面對能力不足,但投入意願高的員工,要用教導的方式。首先,主管與部屬溝通前,要先找到部屬能力不足最主要的原因,例如,主管發現,部屬對於一件事情沒有辦法快速掌握重點。在教導時,主管可以先問員工:「過去這一年,你對自己的績效表現感覺如何?」通常這類員工都會有自覺地提出,自己的確有些地方做得不好。


接著,主管再協助部屬找出績效不好的根因,並協助他改善問題點。例如主管可以告訴部屬:「我發現你遇到問題時,好像會被問題拉著走,而沒有先去分析問題,我覺得你可能要在這方面多下一點功夫。」這是教導。


相反地,如果主管是採用批評的方式,例如告訴員工:「你每次都自己亂下判斷,害大家要花很多時間幫你收拾殘局。」這就沒有指出問題點,也沒有辦法真正幫助員工,而且部屬會認為你只是在批評他。因此,除了要告訴部屬現況,更重要的是,要告訴他怎麼做會更好,以及你的期望是什麼。


無論主管是訓導或是教導,最後都要走到開導,目的是強化員工改善的動力。例如,當主管教導完部屬,要開導他為什麼要做這件事情,做這件事情的好處是什麼;主管訓導完部屬,也要開導他,告訴他如果按照原來的方式繼續做,後果會是什麼。

 

面對能力和意願都低的部屬:處理


當某些員工無論在能力和工作意願看起來都很低落時,主管可以先進一步和員工談談,了解員工的工作意願。如果他有意願,就可以移到前面提到「能力低意願高」的區隔。


如果員工的確缺乏意願,那麼這類員工就是主管要淘汰的人選。應對時,主管一樣要告訴員工他的問題到底是什麼,他似乎不適合這個工作的原因是什麼。


例如,主管可以問員工:「團隊合作、使命必達……是公司的價值觀,可是我現在看起來你跟不上大家。例如,你不喜歡和團隊一起完成專案,對於專案的投入度也不高。你認為你跟不上的原因是什麼?」然後,主管可以建議員工想一下,他想要做的到底是什麼,他的熱情到底在哪裡。最後,主管要告訴部屬,其實每個人都有他的優點,很可能他是上錯車了,但這也沒關係,趕快下車去找到對的車。


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5大管理現場
1.當部屬說他做不到時……
2.當部屬不想溝通時……
3.當部屬卡關時……
4.當部屬開始比較時……
5.當部屬覺得工作一成不變時……

 

 

 

 

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