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一○四人資學院專案事業處協理蘇麗美

績效評估後,如何激勵員工

EMBA雜誌389期 / EMBA雜誌編輯部
2019.01.03

 

Q

績效評估後,我的某些部屬因為表現很好,領到獎金,對接下來的挑戰充滿動力;然而,有些人則因為績效評估結果不太理想,士氣上也因此受到打擊。新的一年,若想激勵員工重新振作,該怎麼做才好?

 

A

若你詢問主管「什麼方法最能有效激勵員工?」通常都會得到三種答案:加薪、給獎金,以及升遷。事實上,除了獎酬外,非實質的激勵,往往也是鼓舞員工士氣不可或缺的一環。例如,當員工做得好時,即時給予他們口頭的讚美。
 

到底什麼東西最能激勵員工?許多研究都曾探討過這個議題。一般來說,榮獲第一名的激勵因子往往是學習機會,因為提供員工學習機會,能幫助他們在未來跳得更高。
 

第二名激勵因子是彈性工時。在現今忙碌的時代,彈性工時是許多工作者都需要的激勵。例如,即便公司有明定的上下班時間,但是否能給部屬一些彈性,像是需要照顧孩子的員工,讓他們提早一小時上班與下班。這樣的安排,往往可以提升員工的工作投入度。
 

第三名激勵因子則是主管的肯定,也就是員工在完成某件事情後,有沒有獲得主管的讚美或受到肯定。 
 

從這個排名可以看出,非實質激勵對員工的重要性。若從心理學家馬斯洛(Abraham Maslow)的需求理論來看,獎酬只滿足了最底層的生理需求與安全需求。然而,更高層次的社會需求(人際關係、同事間是否為良好的競爭關係)、尊重需求(我的工作有沒有受到尊重與肯定),以及自我實現需求(工作上的成就感),才是更持久的激勵因子,而這些需求往往不是靠金錢就可以滿足的。

 

根據我的觀察,在激勵員工時,大多數主管常常會有以下五個迷思:

 

1.激勵,就等於給錢 
 

對大多數公司來說,最常見的迷思是,想激勵員工,就一定要給錢。獎酬激勵雖然有一定程度的效果,但若只有實質激勵,而沒有上述的非實質激勵因子,效用很快就會消失。知名管理顧問科恩(Alfie Kohn)便曾用「邊際效益遞減」的概念,來說明金錢激勵的限制。
 

科恩指出,要讓金錢激勵的效果持續不減,你將需要投入更多資源。舉例來說,若今天員工完成某項任務後,公司給了五萬元的獎金,下次再碰到相同的情況時,如果獎金維持不便,這位員工很可能不會滿意。換句話說,若公司提供的獎金維持不變,激勵的效果很可能會越來越差,問題是,大多數企業都不可能無限地提供獎酬。

 

2.激勵是一種等價交換的關係 
 

許多主管認為,激勵是一種利益交換的對價關係,也就是說,若主管希望部屬承諾做某件事情,他們會用金錢來當作交換條件。這種做法的問題在於,當主管不再提供利益時,員工很可能會不願意採取行動。
 

金錢激勵並不是不好,而是要看使用的對象與情境。舉例來說,若你想激勵的員工是基層作業員,這時論件計酬或許就是個有效的激勵法。將員工的產量連結到他們的獎金上,因為獎酬容易衡量,所以能促使大家更加努力。
 

不過若你管理的對象是知識工作者,例如研發人員,一項專案的成功往往很難判定是哪位同仁的功勞。這時若太強調等價交換的關係,主管便無法在平時累積員工的向心力和忠誠度,一旦公司沒辦法繼續提供交換的獎酬,人才很容易流失。
 

要注意的是,這並不代表知識工作者不需要獎酬,而是除了激勵外在動機的金錢外,他們還需要能啟發內在動機的激勵因子。 
 

如何知道哪些東西能激勵員工的內在動機?這時,比較好的做法是,直接詢問員工他們需要什麼。例如,某位資深員工可能覺得,自己在同個職位太久了,想輪調到別的位子挑戰看看。不同員工、不同的職涯階段,需要的激勵因子都會不太一樣,而主管應該盡可能滿足他們這方面的內在需求。此外,詢問與傾聽部屬的需求,也是一種很有效的激勵做法,因為這會讓員工感覺自己受到尊重。

 

3.小事不用讚美,大事再來肯定 
 

不少主管都有一個口頭禪:我付他薪水,做好不是應該的嗎?有些主管甚至認為,不斷給予讚美會寵壞員工,但這些都是不太正確的觀念。根據研究,批評與讚美的理想比例為一比五,也就是批評員工一次,需要五次的讚美,才能挽回員工對這個組織,或是對主管的向心力與信任。因此,主管應該要記得,讚美的比例要高於批評的比例。

 

4.讚美員工一定要在正式的場合 
 

某些主管認為,讚美員工就應該要在正式的場合,例如召開團隊會議時。事實上,讚美應該是隨時都可以做的事,並不需要等待特定的時間。舉例來說,當我還在擔任某家公司的小主管時,曾經有位技術人員興奮地告訴我,總經理居然認得他是誰。這位員工沒有拿到任何獎金,但他還是開心了很久,而記得員工名字這一類的小事,是高階主管隨時都能做到的肯定。 

本文未完,全文請見EMBA雜誌389期

 

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