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杏一醫療用品公司董事長陳麗如

要建立一個容錯的平台

EMBA雜誌398期 / EMBA雜誌編輯部
2019.10.01

 

勇於投入發展數位科技、物流中心和自有產品,一再嘗試、學習、修正,讓杏一多年來快速成長。陳麗如何帶領團隊不斷練習探索,既穩健扎根,又靈活發展?

 

「我真的很笨,我是全公司最笨的人,他們講給我聽都要講三次。」杏一醫療用品公司董事長陳麗如半開玩笑地說,然後她再輕聲補充一句:「不過就算懂了,我也要說不懂,我要讓他們想得更清楚。」


大概很少有企業的領導人會這麼直接向員工示弱。但是也許正因為這樣的勇於學習,發揮女性特質,不斷問問題,陳麗如展露的反而和這個快速變動的時代,企業最需要的領導人特質非常接近。


陳麗如和先生,也就是杏一總經理蔡德忠,早年分別擔任過林口長庚醫院內科副護理長,和長庚醫院行政管理課長。一九九○年創業時,她原來只是想要開一家賣醫療用品的店,今天,杏一已經成為全國最大的醫療用品通路,在台灣有超過兩百家直營門市,員工一千三百多人。二○一八年,營收達四六.三億元,EPS四元。在全台灣一千六百多家上市櫃公司中,杏一連續三年名列公司治理評鑑前五%。


不斷嘗試,因此這些年來,公司除了展店成長,也開發很多自有的醫療產品,例如氣墊床和會說話的血壓計。


此外,公司在科技、物流、倉儲方面大力投資,建立了強大的基礎建設。原先杏一透過委外廠商處理物流,廠商不但收費高,而且每一個月都漲價百分之十。她氣不過,投入四億元,打造了自己的物流中心。事實證明,這個決定對公司帶來極大的幫助。「如果我當時沒有義無反顧往前衝,今天還是寄人籬下。」二○一八年,公司再度投入十二億元,打造第二座智慧物流中心,明年即將落成。


也因為數位科技強健了體質,杏一主管今天可即時掌握每一個店的庫存、即時業績等資訊,大大提升了公司的經營能力。「為什麼我願意投入IT這麼多?就像推動公司上櫃一樣,我想永續經營。」她堅定地說。


陳麗如如何融合醫護工作的柔軟細心,與科技建設的堅持魄力?如何在這個快速變動的時代,不斷學習探索,既穩健扎根,又靈活發展?她最近接受本刊專訪,分享她的領導心得。


■杏一即將邁入三十年。相較於創業階段,這幾年,你比較著力在哪些方面?


□我希望可以把杏一這個平台做大、做好。我們一樣深耕既有的通路、展店;不一樣的是,這十年來我們大量投資在數位,藉由數位深化服務的轉型。例如,我們把店開在手機裡,我們設立Line@,把以前王永慶先生送米的概念放進來,藉由數位工具,我們知道顧客需要產品的用量,可以主動提醒,讓顧客購物更方便,也更信賴、習慣我們的服務。


一直以來,我們推動預防大於治療的概念,從醫療擴展到預防領域,就像我們把血壓機當成一個健康的禮物一樣。要從醫療的核心變成預防的概念,教育就是非常重要的一件事。這才能讓這個平台服務更多人,甚至做到回饋社會。


零售產業要做到回饋社會有兩個要點,首先是,讓顧客真正獲得他需要的東西,提高生活品質。例如,顧客買血糖機回去,很多人買了不會用或不去用,這就是我們的責任。在銷售過程中,我們要告訴他產品如何操作,還要給他一些護理的知識。顧客購買三天後,我們一定要打電話給他,要追蹤他怎麼用,會不會用。醫療是高度的人與人互動的產業,需要溫度與深度關心。


另一個要點是,員工加入我們這個平台,我要讓他找到工作的意義,讓他能學習與成長,可以自我實踐。員工能獲得知識,他才能去提升顧客的生活品質。


■過去這幾年你們在數位上的投資,對公司營運帶來的影響是什麼?


□除了讓一般消費者更方便購買之外,對企業夥伴,我們也藉由數位分析,提供他們消費者的數據。現在我們有一個跟供應商連動的平台,我開放數據,讓他們知道自己的東西在我這邊的銷售狀況。我們也舉辦供應商大會,做數據資訊的分享。所以當我們做活動時,供應商會支援人力、產品,或者我賣的量大了,他們會提供降價的空間。


對我們自己內部,以前想知道某段時間服務了多少人,算了半天還沒有算出來。現在所有的數據都是即時的,可以看到每個區現在的業績,可以看到氣候會不會影響營收,或看到人力配置是不是合理,然後做出即時的調整。


■把資訊交給供應商,你們不會擔心他去競爭對手那裡也這樣賣嗎?


□競爭者要複製我們的模式,要有足夠的專業性,門市也要有同樣的執行力。例如,我們的行銷策略會透過一些數位工具,或從社群媒體傳遞資訊給消費者,不只靠門市而已。如果對方沒有這樣的工具或社群,只能仰賴門市,能做的就很有限。


沒有IT的協助,他們也不太可能提供類似的報表給供應商。如果供應商一次、兩次沒有在那邊獲得效益,他反而會知道我們這邊是比較好的。

 
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