要建立一個容錯的平台

勇於投入發展數位科技、物流中心和自有產品，一再嘗試、學習、修正，讓杏一多年來快速成長。陳麗如何帶領團隊不斷練習探索，既穩健扎根，又靈活發展？

「我真的很笨，我是全公司最笨的人，他們講給我聽都要講三次。」杏一醫療用品公司董事長陳麗如半開玩笑地說，然後她再輕聲補充一句：「不過就算懂了，我也要說不懂，我要讓他們想得更清楚。」

大概很少有企業的領導人會這麼直接向員工示弱。但是也許正因為這樣的勇於學習，發揮女性特質，不斷問問題，陳麗如展露的反而和這個快速變動的時代，企業最需要的領導人特質非常接近。

陳麗如和先生，也就是杏一總經理蔡德忠，早年分別擔任過林口長庚醫院內科副護理長，和長庚醫院行政管理課長。一九九○年創業時，她原來只是想要開一家賣醫療用品的店，今天，杏一已經成為全國最大的醫療用品通路，在台灣有超過兩百家直營門市，員工一千三百多人。二○一八年，營收達四六．三億元，ＥＰＳ四元。在全台灣一千六百多家上市櫃公司中，杏一連續三年名列公司治理評鑑前五％。

不斷嘗試，因此這些年來，公司除了展店成長，也開發很多自有的醫療產品，例如氣墊床和會說話的血壓計。

此外，公司在科技、物流、倉儲方面大力投資，建立了強大的基礎建設。原先杏一透過委外廠商處理物流，廠商不但收費高，而且每一個月都漲價百分之十。她氣不過，投入四億元，打造了自己的物流中心。事實證明，這個決定對公司帶來極大的幫助。「如果我當時沒有義無反顧往前衝，今天還是寄人籬下。」二○一八年，公司再度投入十二億元，打造第二座智慧物流中心，明年即將落成。

也因為數位科技強健了體質，杏一主管今天可即時掌握每一個店的庫存、即時業績等資訊，大大提升了公司的經營能力。「為什麼我願意投入ＩＴ這麼多？就像推動公司上櫃一樣，我想永續經營。」她堅定地說。

陳麗如如何融合醫護工作的柔軟細心，與科技建設的堅持魄力？如何在這個快速變動的時代，不斷學習探索，既穩健扎根，又靈活發展？她最近接受本刊專訪，分享她的領導心得。

■杏一即將邁入三十年。相較於創業階段，這幾年，你比較著力在哪些方面？

□我希望可以把杏一這個平台做大、做好。我們一樣深耕既有的通路、展店；不一樣的是，這十年來我們大量投資在數位，藉由數位深化服務的轉型。例如，我們把店開在手機裡，我們設立Line@，把以前王永慶先生送米的概念放進來，藉由數位工具，我們知道顧客需要產品的用量，可以主動提醒，讓顧客購物更方便，也更信賴、習慣我們的服務。

一直以來，我們推動預防大於治療的概念，從醫療擴展到預防領域，就像我們把血壓機當成一個健康的禮物一樣。要從醫療的核心變成預防的概念，教育就是非常重要的一件事。這才能讓這個平台服務更多人，甚至做到回饋社會。

零售產業要做到回饋社會有兩個要點，首先是，讓顧客真正獲得他需要的東西，提高生活品質。例如，顧客買血糖機回去，很多人買了不會用或不去用，這就是我們的責任。在銷售過程中，我們要告訴他產品如何操作，還要給他一些護理的知識。顧客購買三天後，我們一定要打電話給他，要追蹤他怎麼用，會不會用。醫療是高度的人與人互動的產業，需要溫度與深度關心。

另一個要點是，員工加入我們這個平台，我要讓他找到工作的意義，讓他能學習與成長，可以自我實踐。員工能獲得知識，他才能去提升顧客的生活品質。

■過去這幾年你們在數位上的投資，對公司營運帶來的影響是什麼？

□除了讓一般消費者更方便購買之外，對企業夥伴，我們也藉由數位分析，提供他們消費者的數據。現在我們有一個跟供應商連動的平台，我開放數據，讓他們知道自己的東西在我這邊的銷售狀況。我們也舉辦供應商大會，做數據資訊的分享。所以當我們做活動時，供應商會支援人力、產品，或者我賣的量大了，他們會提供降價的空間。

對我們自己內部，以前想知道某段時間服務了多少人，算了半天還沒有算出來。現在所有的數據都是即時的，可以看到每個區現在的業績，可以看到氣候會不會影響營收，或看到人力配置是不是合理，然後做出即時的調整。

■把資訊交給供應商，你們不會擔心他去競爭對手那裡也這樣賣嗎？

□競爭者要複製我們的模式，要有足夠的專業性，門市也要有同樣的執行力。例如，我們的行銷策略會透過一些數位工具，或從社群媒體傳遞資訊給消費者，不只靠門市而已。如果對方沒有這樣的工具或社群，只能仰賴門市，能做的就很有限。

沒有ＩＴ的協助，他們也不太可能提供類似的報表給供應商。如果供應商一次、兩次沒有在那邊獲得效益，他反而會知道我們這邊是比較好的。