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柏文健康事業公司執行長陳尚義

用透明扭轉健身產業的形象

EMBA雜誌397期 / EMBA雜誌編輯部
2019.09.01

 

從高雄出發,柏文健康事業快速成長,成為第一家股票上市的健身中心。
處在形象不佳、糾紛頻傳的產業,它採取了哪些不同的策略與管理方式,
一方面推動公司成長,一方面建立顧客的信心?


最近,股票市場上有一個表現亮眼的新名字,股價一度衝破三百元,超越台積電等標竿企業。重點是,它不是高科技產業,也沒有什麼AI等時髦的光環,而是經營健身中心的事業。


「我們做的很多事情,在其他產業來說,就是一般公司該做的事情,但是對於這個產業來說,卻好像是一種顛覆。」柏文董事長兼執行長陳尚義笑著說。


以運動休閒為主軸,柏文旗下品牌包含健身工廠、肖跳、滾吧、兒童體適能、人體工房等品牌。
柏文的董事長陳尚義和總經理陳尚文為兄弟。哥哥是柏克萊大學化工系畢業,弟弟曾是美國海軍陸戰隊的一員。弟弟陳尚文回國後,在大型健身中心工作了十幾年。他意識到運動健身市場有極大的潛力,因此二○○六年,他和朋友在高雄創立了兩千五百坪的大型健身中心,除了心肺、重量訓練器材等各項設備之外,還設有攀岩場地、籃球場和游泳池。


兩年後,原來在半導體產業工作的哥哥陳尚義加入,負責推動公司成長,並規劃股票上市,開始了公司一系列和產業極為不同的策略和做法。


今天,健身工廠在全國設有四十二個據點,共有十九萬名會員。它成為台灣首家股票上市的運動健身中心,二○一八年合併營收三○‧一二億元,每股稅後盈餘七.六九元。


長期以來,健身中心產業糾紛頻傳,形象不佳,成為柏文的包袱,卻也是機會。位於高雄的創始旗艦店,灰色簡潔的大樓設計,讓習慣其他大型健身中心霓虹燈、美女猛男海報的顧客,可能會覺得耳目一新。


除了會費透明一致,不強推預繳之外,柏文還採取了哪些不同的做法,一方面推動公司成長,一方面建立顧客的信心?


以下是陳尚義接受本刊專訪的內容摘要:

 

■過去有很多健身產業的業者經營失敗,退出市場。你從半導體產業來到健身產業後,採取了什麼樣不同的做法?


□我比較著重在財務和策略面。二○○八年加入公司不久,我看到這個產業未來可以長期發展,可以走向IPO(股票公開上市),那時我就開始規劃,在這方面花比較多心思。


過去,因為幾家健身房前輩失敗的經驗,這個產業一直給消費者比較負面的形象。以前很多顧客要加入會員,第一個疑問就問我們:「你們什麼時候會倒?」所以一開始,我們覺得,一定要先重拾社會大眾對健身房的信心。


我們從經營方面著手。以前這個產業在營運方面都是屬於預收性質,先收一年到三年的會費,其實這非常不健康。有鑑於前面業者的失敗經驗,一開始,我們就堅持走月繳型,我們有百分之九十五的會員都是月繳型。這讓公司的財務比較健全,每個月有固定的現金流進來,才能再慢慢擴大事業版圖。這是第一個比較不同的做法。


第二是價格標準化。我們會員的月費公開透明,在同一個時間,同一個場館,你問不到不一樣的價格。我們有三種場館:旗艦館、標準館,和社區型場館,以設施型態的不同,有三種不同的定價。
另外,我讓公司在組織架構、公司治理方面,奠定一些制度與規範。現在的組織架構我們已經用了七年,當初在訂定這個架構時,看起來好像有一點太早了,但當時為的就是長遠的規劃。


我們的管理方式也比較不一樣,我們沒有店長,而是用功能部門(function)去管理。每一個場館都有三個基本的功能部門,一個是會務部門,也就是業務單位;一個是教練部門;另外一個是客服部門,每一個據點都有這三大功能部門的主管。


每一個功能部門有一位區域經理,他管這一區裡所有的小主管。整個台灣市場分成五個區域,由一位副總經理管理這五個區域的某個功能部門,他直屬於總公司。以會務單位來講,單點會有一位會務經理;以南區來看有十二個點,有一位區經理管理這十二位會務經理;一位副總經理管理這五個區的區域經理。


■用功能部門管理的優點是什麼?


□早期二○○八年左右,我們曾經嘗試每一個點設一位店長,後來覺得效益不是很好。主要是因為,這個人要同時了解三個不同領域的東西,你很難找得到這樣的人,這樣的人通常也需要經過長久的訓練。像現在我們有四十二個點,那就要有四十二個人同時具備這三個領域的能力,這不容易。我自己也沒辦法什麼都懂,才會設計這樣的組織結構,以各功能部門作為主軸。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌397期
 

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