用透明扭轉健身產業的形象

從高雄出發，柏文健康事業快速成長，成為第一家股票上市的健身中心。
處在形象不佳、糾紛頻傳的產業，它採取了哪些不同的策略與管理方式，
一方面推動公司成長，一方面建立顧客的信心？

最近，股票市場上有一個表現亮眼的新名字，股價一度衝破三百元，超越台積電等標竿企業。重點是，它不是高科技產業，也沒有什麼ＡＩ等時髦的光環，而是經營健身中心的事業。

「我們做的很多事情，在其他產業來說，就是一般公司該做的事情，但是對於這個產業來說，卻好像是一種顛覆。」柏文董事長兼執行長陳尚義笑著說。

以運動休閒為主軸，柏文旗下品牌包含健身工廠、肖跳、滾吧、兒童體適能、人體工房等品牌。
柏文的董事長陳尚義和總經理陳尚文為兄弟。哥哥是柏克萊大學化工系畢業，弟弟曾是美國海軍陸戰隊的一員。弟弟陳尚文回國後，在大型健身中心工作了十幾年。他意識到運動健身市場有極大的潛力，因此二○○六年，他和朋友在高雄創立了兩千五百坪的大型健身中心，除了心肺、重量訓練器材等各項設備之外，還設有攀岩場地、籃球場和游泳池。

兩年後，原來在半導體產業工作的哥哥陳尚義加入，負責推動公司成長，並規劃股票上市，開始了公司一系列和產業極為不同的策略和做法。

今天，健身工廠在全國設有四十二個據點，共有十九萬名會員。它成為台灣首家股票上市的運動健身中心，二○一八年合併營收三○‧一二億元，每股稅後盈餘七．六九元。

長期以來，健身中心產業糾紛頻傳，形象不佳，成為柏文的包袱，卻也是機會。位於高雄的創始旗艦店，灰色簡潔的大樓設計，讓習慣其他大型健身中心霓虹燈、美女猛男海報的顧客，可能會覺得耳目一新。

除了會費透明一致，不強推預繳之外，柏文還採取了哪些不同的做法，一方面推動公司成長，一方面建立顧客的信心？

以下是陳尚義接受本刊專訪的內容摘要：

■過去有很多健身產業的業者經營失敗，退出市場。你從半導體產業來到健身產業後，採取了什麼樣不同的做法？

□我比較著重在財務和策略面。二○○八年加入公司不久，我看到這個產業未來可以長期發展，可以走向ＩＰＯ（股票公開上市），那時我就開始規劃，在這方面花比較多心思。

過去，因為幾家健身房前輩失敗的經驗，這個產業一直給消費者比較負面的形象。以前很多顧客要加入會員，第一個疑問就問我們：「你們什麼時候會倒？」所以一開始，我們覺得，一定要先重拾社會大眾對健身房的信心。

我們從經營方面著手。以前這個產業在營運方面都是屬於預收性質，先收一年到三年的會費，其實這非常不健康。有鑑於前面業者的失敗經驗，一開始，我們就堅持走月繳型，我們有百分之九十五的會員都是月繳型。這讓公司的財務比較健全，每個月有固定的現金流進來，才能再慢慢擴大事業版圖。這是第一個比較不同的做法。

第二是價格標準化。我們會員的月費公開透明，在同一個時間，同一個場館，你問不到不一樣的價格。我們有三種場館：旗艦館、標準館，和社區型場館，以設施型態的不同，有三種不同的定價。
另外，我讓公司在組織架構、公司治理方面，奠定一些制度與規範。現在的組織架構我們已經用了七年，當初在訂定這個架構時，看起來好像有一點太早了，但當時為的就是長遠的規劃。

我們的管理方式也比較不一樣，我們沒有店長，而是用功能部門（function）去管理。每一個場館都有三個基本的功能部門，一個是會務部門，也就是業務單位；一個是教練部門；另外一個是客服部門，每一個據點都有這三大功能部門的主管。

每一個功能部門有一位區域經理，他管這一區裡所有的小主管。整個台灣市場分成五個區域，由一位副總經理管理這五個區域的某個功能部門，他直屬於總公司。以會務單位來講，單點會有一位會務經理；以南區來看有十二個點，有一位區經理管理這十二位會務經理；一位副總經理管理這五個區的區域經理。

■用功能部門管理的優點是什麼？

□早期二○○八年左右，我們曾經嘗試每一個點設一位店長，後來覺得效益不是很好。主要是因為，這個人要同時了解三個不同領域的東西，你很難找得到這樣的人，這樣的人通常也需要經過長久的訓練。像現在我們有四十二個點，那就要有四十二個人同時具備這三個領域的能力，這不容易。我自己也沒辦法什麼都懂，才會設計這樣的組織結構，以各功能部門作為主軸。

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