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專訪 知名創新顧問安東尼 Scott D. Anthony

危機,最好的創新時機

EMBA雜誌405期 / EMBA雜誌編輯部
2020.04.29

 

 

 

在艱難時刻,你更需要集中資源來創新成長。砍掉公司裡的「殭屍」,快速佈局反轉,才能在競爭對手打安全牌時,大步超前!

 

在這個全球大危機的時候,很多人都說,不要浪費了這一場好危機。這時候,企業應該做些什麼事呢?


「現在是千載難逢的機會,可以購併佔有很好位置的公司;是千載難逢的機會可以加碼你的成長策略。」知名創新顧問安東尼(Scott D. Anthony)強調,「在你的競爭者打安全牌的時候,如果你好好利用那些機會,歷史顯示,你會有很大的回收。」


安東尼是創新大師克里斯汀生(Clayton Christensen)之後,創新領域一顆閃亮的明星。他是一系列重量級創新書籍的作者,包括「創新者的修練」(Seeing What’s Next)、「創新者的應變」(The Silver Lining)、「雙軌轉型」(Dual Transformation)等。


他是創見顧問公司(Innosight)資深合夥人,協助企業發展創新策略,驅動成長,曾經合作的客戶包含寶僑、嬌生、奇異公司等全球大型企業。二○一九年,他被Thinkers 50 選為全球排名第九的思想家。


安東尼今年四十五歲,有一張娃娃臉,但他其實是四個小孩的爸爸,定居新加坡十年。他曾經擔任麥肯錫顧問,之後進入哈佛商學院就讀。他在哈佛念研究所的第二年,修了一堂創新大師克里斯汀生所開的實驗課程,從此改變他的人生。


「我上第一堂課時,就立刻愛上了這個領域。」他畢業後原本可以回去麥肯錫,也可以去知名大企業負責策略(他已經獲得美國運通的聘書),但他選擇和克里斯汀生一起做研究。他回憶自己當時是同學之中薪水最低的,可是他實在太愛這個領域,堅持下來。十幾年後,他成為世界級的創新專家和顧問。


他指出,很多領導人都說想推動創新,「我會問他,你的時間花在哪裡,是都花在檢討財務報表,做本來在做的所有事情?若是這樣,我就知道他的重點是保存現在,而不是創造未來。」他說。


安東尼最近接受本刊越洋專訪,談公司應該如何善用全球重大變動的這段時期,透過創新策略,和競爭者拉開距離。以下是專訪摘要:

 

■你認為企業應該做什麼,才能充分運用今天面對的這個危機?


□對領導人來說,環境艱難的時候往往是一個創新的刺激,它會強迫人們去做他早應該做的事情。


因此,想要不浪費一個好的危機,一個部分是做你早就該做的事,看看你的創新專案組合。減少百分之七十五你正在做的事,因為我打賭,你正在浪費時間和力氣做一些事情。這些就是組織裡的殭屍(zombie)。如果你誠實地說,這些事情沒有任何影響力,但仍然拖延在那裡,它就會吸走組織創新成長的精力。


在這個艱難時刻,你需要資源來創新成長,就必須砍掉公司裡的殭屍,也就是那些你組織裡不好的事物,你要設法把他們變成天使,成為組織裡的好事。這麼做之後,你會發現你有了很多的空間去創新和成長。


第二,你應該為景氣復甦做好準備,你必須聚焦資源,為景氣復甦反轉做好準備。你應該思考,什麼是可能反轉的點,並且準備好回應策略。在你必須準備好之前,就先準備好接下來要做什麼。


最後,你後退一步想一想:「我希望公司五年、十年後在哪裡?今天能夠讓我大幅加速到達那裡的機會是什麼?」現在是千載難逢的機會,可以購併佔有很好位置的公司,是千載難逢的機會可以加碼你的成長策略。在你的競爭者打安全牌的時候,如果你好好利用那些機會,歷史顯示,你會有很大的回收。這很有風險嗎?有,但在我們的眼中,更大的風險是不行動,而不是行動。


■企業裡典型的殭屍是像什麼?


□如果你是一個食品公司,可能是你第七十三次要研發一個飲料的新口味,「我們再試一次,再加多一點或少一點的糖。」這些精力可以運用在更好的事情上。殭屍也可能是內部的活動,例如固定的每週會議。當你問別人為什麼我們有這個會議?他說,因為我們一直都有這個會議。


一個組織內最危險的是,聽到有人說,我們就是這樣子做的,而不去質疑我們為什麼這麼做。大家會忘記,過去合理的原因,可能現在不再合時宜了。大家都聽過零基預算(zero-based budgeting)的概念,指的是從一張白紙開始往上建構預算,同樣地,你也可以有零基創新組合、零基會議的思考。也就是思考,我們需要做我們現在在做的事嗎?


■在這次疫情中,有些產業受到嚴重的衝擊,最極端的例子是郵輪產業。對這類產業你的建議是什麼?


□如果你所從事的業務處於疫情的重災區,你必須從根本上問的問題是,對於我們擁有的資產,我們還有其他事情可以做嗎?我們還有另一種方式,可以重新考慮我們的業務和商業模式嗎?


以遊輪業來說,它的工作是從一個地方移到另一個地方,我們是否可以考慮不從事將人類運送的業務,而還能用資產做些其他事? 


你要考慮的第二件事是,是否有跡象表明,未來一兩個月內會有決定性的假設出現?例如問題受到控制的速度是快或慢。你要對這個行業很敏感,儘早辨別假設,以便在任何情況下都能做好準備。


第三件事是,如果有機會朝著完全不同的方向走,那麼你最好現在就這樣做。隨著時間的流逝,你將不會擁有更大的機會,你必須盡快行動。如果沒有,你將陷入燃燒平台,無能為力。


最後一點,我相信人類是社交的動物,創新是非常強大的力量。人們終究會找出解決這些問題的方法,例如,也許是在上遊輪之前,有一種低成本方式先快速掃描是否有感染。


從追求效率到追求彈性


■你覺得這次全球疫情,在本質上對企業世界的衝擊是什麼?


□縮小範圍來看,在供應鏈方面,人們會理解到,有時候效率是用彈性和適應性換來的。過去大家比較把重點放在追求效率上,未來的世界會有更多不確定,所以這段時間會變成一個分野。人們會理解到,我們必須確保公司既有好的效率,也要有一樣好的適應力跟彈性。


另外,如果拉大視野來看,我認為領導者會認知到,他們真的必須在一個永遠都不確定的世界底下運作,而仍然能訂定一個方向,往那個方向前進,而且讓員工感到興奮。就算是出現不確定,也不能曲曲折折、前進後退地往前。


聰明的領導者已經認知到,二十一世紀是一個這樣的世界,是我們需要思考不同領導模式的時刻。


■一個環境的大變動時,很多人都會看到新機會,爭相投入。我們要如何確定這個事業是不是一個好的創新機會?


□每當發生某種重大事情時,總是會有太多的創業公司有豐沛的創投資金,在追求相同的領域。以搜索引擎來說,谷歌(Google)是第十八家出現的搜索引擎。最終,市場會選擇它的贏家,但如果你是比賽中的第二十三名選手,對你來說可能是一件很難的事情。


因此,第一,機會本身必須是真實的。簡單來說,你要尋找一個重要的,沒有被滿足的待完成任務(job to be done),這個任務是很多人都需要的。


第二,你能否以一種可防衛且可重複的方式,針對這個任務,獨特地提出一種解決方案。但這畢竟是可以複製的。真正重要的是誰可以建立商業模式,建立一種創造、獲取和交付價值的方式。那是很難複製的事情。網飛(Netflix)提供串流視頻的能力,很多人都可以做到。網飛的商業模式使它能夠準確了解你想要看的影片,並推薦給你,這才讓人很難抗衡。


第三,你必須擅長於進行實驗。因為你的第一個想法永遠不會是正確的,第一個到達那裡的人是能夠不斷學習和改進的人。這又是我認為網飛之所以如此強大的原因之一,它非常擅長有紀律地實驗和持續優化。人們趕上的是昨天的網飛,而不是明天的網飛。這些就是我會重視的要素。


■很多公司領導人都認為,公司現在最需要的就是創新。如果有人這樣告訴你,你會問他哪些問題,來幫助他釐清思考?


□我要做的第一件事就是,弄清楚他對創新是否是認真的。最簡單的方法是,問他時間都花在哪裡,與誰一起度過。他是否都把時間花在檢討財務報表,做本來在做的所有事情。若是這樣,我就知道他的重點是保存現在,而不是創造未來。


如果他花時間去見明天的顧客,做一些創新專業,思考未來的業務前景看起來像什麼樣,設法獲取各種資訊來源等等,我就知道他對創新和轉型很認真。


然後,我想弄清楚的第二件事是,他說的「轉型」,真正的意思是什麼?因為轉型對不同的人可能代表不同的事情。我們指的是根本的變化,意思是你的組織從毛毛蟲變成了蝴蝶。


很多人說轉型時,意思是指他們要把現在的工作做得更好、更快,更便宜和更高效。如果你處在一個相當穩定的市場,這不是一件壞事。但是,如果你處於一個動態、快速變化的市場中,這種類型的營運轉型是不夠的,你只是找到更好的方法來做正在做的事情。你還需要策略轉型,從根本上改變你未來做的事情。


接著,我會回到我的書「雙軌轉型」的概念,我會問三個問題,一,你要將當前的工作轉型嗎?這就是我們所說的轉型A:重新定位今天的業務,變得更有韌性(resilient)。


第二個問題,為了未來,你要創建什麼新的成長引擎,也就是轉型B?第三,使你能夠同時完成A和B這兩項工作的獨特能力是什麼? 


■舉例來說,什麼樣的能力會是這樣的獨特能力?


□基本上,組織的能力分為三個不同的類別,有時這些能力可以是資源,可以被收購和出售,像專利、品牌;有時是真實的能力,讓你可以用不同方式進入市場。


能力也可以是流程,因此可能是你製造產品、管理知識的流程,使你具有獨特優勢的事物。想一想,當你在做新的事情時,什麼是你可以做,但新創公司很難做的事情?


許多時候,公司說的答案其實並沒有給他們競爭優勢。例如,你說你的獨特能力是,擁有強大的銷售團隊。但銷售團隊今天很擅長銷售,明天是否一樣很擅長銷售?有的公司說,他們建立了一個很棒的IT系統。它的系統在今天確實很不錯,但它是否足夠靈活,應付明天的需求?


當你要創造明天時,今天的能力實際上可能是負債,因此你必須非常謹慎地找出真正為你帶來競爭優勢的事情。


失敗是一件好事


■你研究創新領域多年,創新對你自己的生活有沒有什麼影響?


□百分之百有。我所做的工作對我的生活、養育孩子的方式,都產生了深遠的影響。作為父母,我最大的目標是保持我的孩子的好奇心,讓他們想繼續探索,不要執著於考試拿一百分,而忘記了真正重要的事情是學習。我希望他們理解到,在很多情況下,失敗並不是致命的,失敗是一件好事。


對我來說,最大的影響是理解到,創新的早期階段,每個想法都會有部分正確和部分錯誤,因此,好的創新者要有紀律地做實驗,所以我一直在努力嘗試一些東西。我會有一個假設,然後去執行細節,再思考什麼行得通,什麼行不通,不論是我發表演講、開會的方式,還是為我們公司訂定策略的方式。有時這會讓我太太快瘋了,因為我在餐桌上也進行AB測試。


好處是,你自然而然地對事情感到好奇,這使生活變得更加有趣。另外,你很難進入創新領域而不成為一個樂觀主義者。人們總會想出辦法解決問題,他們提出的解決方案會很聰明。尤其是在我們正處於悲觀情緒的時候,我永遠會保持笑容,相信前頭會有美好的未來。


■讀到這裡,如果我們的讀者想要採取創新行動,是否給大家一個建議?


□我認為最簡單的方法是,針對困擾你的事情,找到不同的解決方法。我們對創新的定義非常簡單:做不同的,而能創造價值的事情。有些人無法創新的原因是,他們給自己壓力很大,想要推出類似iPhone的東西。


為什麼你不想一想,如何使網路會議變得不那麼乏味,或讓那些不知道該怎麼學習的孩子,覺得學習很有趣?所以,找到一個困擾你日常生活的問題,並嘗試一些不同的,可以創造價值的事情,就是創新。這只需要邁出一小步。

 

 

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