抱歉，因為「公司規定」

顧客只是要問簡單的問題，卻必須經過層層轉接；不合乎邏輯的愚蠢規定，公司團隊卻人人遵守。知名品牌顧問林斯壯指出，這都是因為缺乏同理心造成的。如何扭轉這樣的文化，讓團隊不會在重重規範中迷失了方向？

有著二、三十個按鈕卻找不到開關鍵的遙控器、明明沒客人，卻仍堅持用系統確認空位的餐廳服務生……，你曾碰過哪些離譜又沒道理的產品、服務，或是公司規定？

知名品牌顧問林斯壯（Martin Lindstrom）心中的第一名是，他曾在女性客戶的陪同下上廁所。而且，基於公司的「資訊安全考量」，這名客戶必須站在門口等他，不然會被其他同事舉報。

林斯壯曾獲時代雜誌（Time Magzine）評選為全球百大最具影響力人物，二○二○年入選Thinkers50商業思想家，同時也是「買我！」（Buyology）等多本暢銷書作家。他每年平均造訪八十多個國家，為財星五百大企業提供品牌諮詢服務，協助它們提升顧客體驗。

在為眾多品牌解決問題的過程中，林斯壯發現，幾乎所有令人頭痛的挑戰，無論是萎靡的士氣、低於平均值的產能、差勁的顧客服務，還是缺乏創新點子等，背後真正的原因都是，人們在規範中迷失了方向，使本該具備的「常識」消逝無蹤。

為何企業充斥著這麼多不合理的決策，卻沒人反駁，甚至毫無自覺地盲目遵守？林斯壯在他的新作「每家企業都該有的常識部門」（The Ministry of Common Sense）一書中指出，這與現代社會越來越缺乏「同理心」（empathy）有關。若品牌想解決上述任一瓶頸，就必須先重拾同理心，讓團隊做出符合常識的事。

常識與同理心

常識的養成，與同理心息息相關。同理心指的是，對別人的感覺或體驗感同身受。打個比方，當你看見某個人暈船，靠在甲板上吐，若你走過去問他：「你還好嗎？」並遞上一條手帕，這是同情心（sympathy）；若你想到對方現在可能有多不舒服，因此也忍不住吐了出來，那就是同理心。同理心比同情心更深層、親密，且不受約束，能讓人們想像，如果同樣的事情發生在自己身上，會有什麼感覺。

而我們的常識往往來自家庭與老師。大人們透過經驗、觀察、智慧和直覺培養出判斷力，知道事情發生後會有什麼結果，因此希望孩子別犯一樣的錯。常識包含了對人的關懷、與對方的連結，以及辨別情緒的能力；換句話說，同理心即是常識的基礎。

該怎麼做，才能喚起同理心，重建企業的常識？首先，你必須先了解公司喪失常識的原因：

從內看向外

幾乎所有讓人盛讚的顧客體驗，都具備下列三種元素：一、出現在顧客真正需要幫助的時刻；二、負責處理事情的員工，能完全同理對方當下的遭遇；三、該員工為了解決問題，做出超越本身被賦予的期待。

擁有高度同理心的員工，能想像今天若是立場反轉，自己會希望如何被對待，因此提供超越期待的服務。這是以顧客為中心的企業該有的態度。然而，一旦品牌的所做所為不是為了顧客，而是為了公司自己，常識便會死亡。

要解決這個問題，公司必須重新學習如何「從外看向內」，而不是「從內看向外」。最理想的做法是，直接詢問顧客，了解他們對公司的產品與服務有什麼想法；或者直接「穿上他們的鞋」，當起顧客親自體驗一下。

為此，林斯壯曾設計過一個小實驗：他約某位信用卡公司的高階主管去吃飯，但在之前，吩咐公司將老闆的信用卡停用。當這位主管發現卡不能刷時，他打到客服中心，經過無數次的轉接和等待音樂，三十分鐘過去了，他氣得火冒三丈，但也終於意識到公司的流程有多不合理，多不友善。

被辦公室政治糾纏

辦公室政治存在於每家公司，這是人類天性使然。但若辦公室政治太過嚴重，員工會花過多精力在部門、階級鬥爭上，完全忽略自己以外的世界，以及那些最重要的人：顧客。

造成辦公室政治的因素很多，太多層級、揣摩上意，以及部門隔閡等，但最根本的問題往往在於資訊不夠透明。這造成組織內部脫節，蠶食員工的關係和生產力。

變成科技的奴隸

科技使我們與同理心漸行漸遠，原本應有的常識也隨之消逝。常識來自學習與長久累積的經驗，但科技正在取代我們的直覺。日復一日，人們養成抄捷徑的習慣，甚至讓他人來影響我們的決策。例如，你讓網路上的餐廳評價來決定今晚要吃什麼，但某個人少給半顆星星的原因可能是，他覺得服務生的態度有點冷漠。

少了科技，企業就束手無策嗎？不盡然。二○一七年，世界最大貨櫃運輸集團馬士基（Maersk）遭到駭客攻擊，所有系統全部停擺，造成全球五分之一的貨櫃動彈不得。」在這樣的危機下，大家唯一能做的就是親自拜訪，告訴客戶接下來該如何應對。員工感受到強烈的使命感，士氣大幅提升，這樣誠摯的行動使公司與無數客戶，建立起強大的連結。

會議和簡報太多

光是開會和準備簡報，就可能佔掉一位員工五○％的工作時間，但這兩件事很多時候根本沒有生產力。想讓會議更有效且更符合常識，不妨訂定以下三項原則：

一、杜絕一切會讓人分心的事物：手機、網路、電子郵件。若真的有這麼重要的事情非談不可，你應該直接在會議後當面討論。

二、提早規劃議程。開會前，先釐清想透過討論達到什麼目的。若這是某項議題的首次會議，事先詢問所有與會者的會議目標；接著，將重點摘要加上到時需要決定的關鍵決策，以及討論方向寄給大家，讓所有人更聚焦。

三、限制會議在三十分鐘內開完。平常，林斯壯都會帶著時鐘進會議室，告訴大家若以時薪計算，公司已經為在場的人花了多少錢，讓每個人更有意識地善用每分每秒。

凡事依照公司規定

很多時候，員工之所以會做出違反常識的事，「公司規定」要負很大的責任。舉例來說，某家公司規定員工搭飛機出差時只能坐經濟艙。但員工在訂機票時發現，由於促銷活動，商務艙的價格居然比經濟艙便宜了。他興沖沖地提出申請，沒想到卻被駁回，理由是違反公司規定。

無論是正式或非正式的規定，一旦我們開始停止自問，正在遵守的規範是否符合常識，便會做出有違常識的事情。更可怕的是，這些規範會催生隱形的繁文縟節，影響公司的成長。因此，千萬別隨波逐流，學習對任何規定提出質疑。

法令是最好的擋箭牌

全世界的公司，都將法令遵循（compliance）用來當作缺乏創新、停滯不前的代罪羔羊。理論上，所有組織都必須訂定規範和流程，不幸的是，在眾多企業中，法令遵循有著裁決任何事情的權威，即便某些規範已經變形且違反常識。

例如，有位銀行高階主管發現，辦公桌上出現了一封警告信，指責他不該在離開時，將任何公司或私人的物品放在桌上，即使那只是一幅他孩子的蠟筆畫。但事實上，公司裡根本沒有「不能放私人物品在桌上」的規定，只是大家相信，在銀行產業裡應該不能這樣做，於是就默默遵守。

每當你覺得某件事情很沒常識，不妨把它大聲說出來。坐在你旁邊的人很可能會轉頭馬上附和：我也這麼覺得。

本文未完，全文請見EMBA雜誌416期