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直面危機,拆解挑戰

你的策略,瞄準關鍵點了嗎?

EMBA雜誌433期 / EMBA雜誌編輯部
2022.08.31

 

套用傳統的策略規劃方式,只是先畫標靶,無法讓你解決影響公司成敗的重大課題。你必須先拆解眼前挑戰,從危機中找出真正的關鍵點,才能擬定出翻轉困境、掌握機會的好策略。


馬斯克(Elon Musk)的熱情之一是殖民火星。二○○一年,他想購買一具舊的俄羅斯火箭,但對方提出的價格過高。他開始檢視問題,想了解為何把酬載送入軌道裡需要花那麼多錢。


翌年,他創立Space X,制定了聚焦、條理清晰且連貫的策略:Space X的火箭將以低成本、節約的方式,完全重新設計,顯著降低太空運輸成本,朝殖民火星的憧憬邁進。美國太空總署估計,上火星得花兩千億美元,馬斯克估計只需花九十億美元。截至二○○二年七月,Space X已發射了一百七十次火箭,其中一百六十八次任務完全成功,該公司已發射了近兩千五百顆衛星。不僅如此,Space X的火箭發射價格是業界最便宜的,而且低到令人難以置信。


為何馬斯克有信心能大舉降低發射火箭和太空運輸的成本?因為他詳細研究當時遇到的挑戰後發現,成本問題顯然出在火箭無法再回收使用,一次酬載要用掉一具火箭。接著,他發現,成本問題的關鍵點在重返大氣層這個環節,如何讓火箭以時速一萬八千英哩通過大氣層返回時,避開烈熱的火爐呢?


聚焦於可回收再用性和重返大氣層,馬斯克獲得了一個洞察:燃料比載具便宜多了,可以藉由載運更多燃料,用它來減緩火箭返回地球的速度,以避免重返時,超高熱度的巨大複雜性。


「好策略.壞策略」一書作者、被譽為「策略領域的巨人」的教授魯梅特(Richard P. Rumelt),以Space X的故事,點出策略規劃的首要訣竅:辨識與克服關鍵點。


策略規劃前,先辨識三種策略性挑戰


魯梅特在其新著「關鍵點」(The Crux)一書中,把策略性挑戰區分為三種類型。第一,選擇型挑戰:我們知道選項,但因為不確定性和無法量化,使得在選項之間做出抉擇有困難度;第二,工程設計型挑戰:當你必須創造新東西時,在實際去做之前,你有方法可以評估你的工作,以及這個東西。


上述這兩種挑戰通常不到令人特別傷腦筋、不知從何著手的程度。更困難的情況是第三種,棘手型挑戰,這種挑戰通常有幾個特徵:


1.問題本身沒有清楚的定義因此,研擬策略與進行策略規劃的工作有一大部分是探索「問題」或機會究竟是什麼。在許多棘手情況中,沒有一個特定的「問題」,只是感覺事情不對勁,或是感覺機會就在轉角處。


2.不只有單一一個目標而是有一堆抱負、渴望、目標、意圖、害怕,它們可能相互抵觸,通常無法同時達成全部,必須有所取捨,或至少弄清楚優先順序。


3.必須尋求或想像出策略選項。有些幕僚或既得利益團體會刻意地凸顯一些選項,例如入侵或封阻,收購或不收購。但其實,絕大多數情況下,還有其他可行之路。


4.可能的行動和實際結果之間的關係,並不明朗,專家們對於各種提議行動的成效也看法迥異。


應付棘手型挑戰的策略,絕對不是從一個模型或目標演繹出來,而是要設計出自己的策略。許多公司不清楚這點,往往落入「演繹」陷阱。


範式公司(假名)是一家特種紙類產品製造公司,為了研擬策略以及進行策略規劃,該公司首先訂定目標:總資產報酬率必須至少達到九%、市場佔有率至少二五%,以及每年營收成長率一○%。接著,公司高層團隊參考哈佛商學院教授波特(Michael Porter)的「競爭優勢」模型,選擇了廣泛差異化策略,因為公司過去就是靠著,擁有最廣泛種類的特種紙與規格來競爭。


接下來,該公司在一篇文章建議的五種營運策略(持續改善、利用產能、及時生產、外包、訂定新產品上市時間)當中,選擇了訂定新產品上市時間。因為其他的「營運策略」對他們而言似乎都不切實際,他們的生產廠房與設備位於另一個州,且工會化,他們對生產細節沒有什麼控管權。


問題是,「廣泛差異化」和「訂定新產品上市時間」這兩個策略,根本與該公司所面臨的挑戰無關。該公司在策略規劃時,落入先畫標靶,然後根據預設的架構來演繹策略的陷阱。公司的問題在於,它對製造活動沒有實質的控管權,而且,最大客戶是成長緩慢的廠商。針對實際挑戰更合理的策略應該是,把行銷及銷售工作重心轉向明顯成長的小型客戶,把製造活動區分為標準型產品和特種產品。


範式公司並非特例,太多公司的策略規劃都是先訂定目標,再研擬策略,或是管理高層直接從現有模型中,找出覺得適合公司的策略。魯梅特指出,好的策略目標是研究棘手的策略問題後,得出的產物,應該先有策略,才有目標。而研擬策略,應該從梳理挑戰著手。


本文未完,全文請見EMBA雜誌433期

 

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