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中華精實協會協理江守智

如何提高效率,減少浪費?

EMBA雜誌447期 / EMBA雜誌編輯部
2023.10.30

 

Q.最近公司為了提高營收,多開發了幾個新的產品,因此我們也新增了一些人力,但整體效率卻不如預期。大批原料和半成品堆積在倉庫裡,有些員工忙到做不完,有些則是常常在等待,造成許多浪費。我們該如何以精實管理的做法,改善狀況,提升效率呢?


A.許多企業在遇到效率不好,或是交期不穩定等問題時,往往會把問題歸咎於外在環境。例如,二○一九年,大家會歸咎中美貿易戰;二○二○年則是新冠肺炎;二○二二年會說因為俄烏戰爭。這些外在環境的條件,變成了大家遇到問題時的藉口。


事實上,這些環境條件是大家都會遇到的,不只你的公司,你的競爭對手也是。不能控制的叫環境條件,能控制的永遠只有自己,這正是精實管理很重要的精神。


對企業來說,所謂的精實管理就是,不管外在環境如何變化,公司都可以變制變,透過自己內部的變動,來面對外在環境的改變。無論是讓公司的效率提升、庫存降低、品質優化或交期縮短,日積月累改善後的效益其實很可觀。


產品的四種狀態


在推動精實管理時,企業可以運用「狀態分析法」這項工具,協助釐清真正有價值的部分,改善不必要的浪費。這套方法是用時間和人力來評估重要性,不是以部門的角度來看,而是用產品的角度來看,也是單一產品從頭到尾的整體觀,這會更貼近現場的真實表現。


要運用狀態分析法,首先要了解,從材料購入到成品產出會經過的四種狀態:


1.搬運:一個產品的製作,從前製程到後製程會需要搬運,或從倉庫領料,發料到現場去,都是搬運。


2.停滯:原料買進來,放在倉庫的原料庫存,或是半成品庫存和完成品庫存,甚至原料從一樓搬到貨梯前,準備移動到二樓,這些都是停滯狀態。要注意的是,無論時間停留多久,都是停滯。


3.製造:改變產品的形狀或性質。例如,把兩個零件組合一起,改變形狀;或是沖壓鋼片成想要的樣子;製作食品油炸或發酵,這些都是製造。


4.檢查。例如進料檢查;產線上抽檢或全檢;報告被主管檢查中,都是檢查。


主管可分析產品產出過程在這四種狀態下,分別需要多少時間和人力(參見附表)。其中一個很重要的關鍵是,公司必須清楚知道,這四種狀態裡,哪一種是有價值的。事實上真正有價值的,只有製造。


所謂精實管理是從客戶角度出發,客戶認為這件事情有沒有價值。為了分析有沒有價值,流程分析並不是從部門角度來看,而是依照產品角度來看。試想當業務向客戶介紹產品,如果形容這個產品被搬上來又搬下去,所以原本算一百元,現在需要一百一十元。這時,客戶一定會認為這與他無關,所以「搬運」對客戶來說沒有價值。


其次,量產的產品,「停滯」也是沒有價值的,甚至還需要耗費更多精力去防護它或保護它,例如,金屬產品需要防鏽、封收縮膜。或許有的人會認為,骨董、紅酒和普洱茶這類東西的停滯是有價值的,但其實它們都是透過時間轉化,改變風味或價值,因此這不是停滯,應該算是改變它性質的製造。


而「製造」對客戶是有價值的,它改變產品的形狀和性質,讓客戶願意付錢購買。「檢查」如果是在合約裡面議定好的,像是全面檢查是否有不良品,也是有價值的。但如果是因公司曾被客訴,之後追加的檢查,這樣的檢查對客戶來說就是沒有價值的。


簡單來說,狀態分析法是改善活動的基礎,企業應重視停滯所造成的影響,因為停滯會佔用現場空間,花費時間。

 


找出浪費的三個方法


組織中的浪費就是,投入資源卻沒有辦法創造價值。公司花錢聘請員工,是花錢買員工的時間,公司會在乎時間上的浪費,例如人員等待的時間;同樣地,公司花錢買設備,是希望設備可以運作生產製造,所以會希望減少切換線和故障停滯的時間;公司買物料,會在乎它到底要花多少時間可以變現,所以公司會在乎變現時間,包括庫存時間和等待時間。


以下是在精實管理中,判斷是否浪費時間的三個原則:


1.工作分段,浪費就多


假設某個工作的前後製程分得很開,兩個製程間至少會有一次搬運,還有四個庫存點,就會造成許多浪費。這些庫存點包括:前製程之前會有一次待加工的庫存和停滯;前製程的加工後,也會有一個庫存點;經過一次搬運後,到後製程,不會馬上開始做,所以會有後製程的加工前和加工後的庫存點。這樣總共會有一個搬運動作和四個庫存點。


假如把前後製程合併,就不需要搬運作業,庫存點只剩下前製程的加工前,以及後製程的加工後共兩個庫存點。好處在於能大幅減少停滯所耗費的時間,讓生產效率加快,減少搬運作業。因此建議公司試著找出,可以連結的前後工站,以及前後製程。


2.時間快慢,浪費就多


如果兩個工站是分開的,距離沒有拉近,通常感覺不到彼此速度快慢的差異。但如果現在把工站拉近,就會感覺到旁邊那站做快,還是慢。

 

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