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拒絕自滿的 4 個行動

領導人的不安逸練習

EMBA雜誌450期 / EMBA雜誌編輯部
2024.01.31

 

當員工都用一成不變的方式工作,當團隊永遠從去年的計劃出發,小心,公司已經悄悄滋生了自負與安逸的心態。運用四個練習,掀起一場不安逸革命,才能避開成功帶來的陷阱,打破現狀,持續成長。


大家都聽過龜兔賽跑的故事:遙遙領先的兔子志得意滿,停下來打個盹兒,醒來時已經太遲,烏龜即將抵達終點。你可能會想,在變化萬千、競爭激烈的商場上,絕大多數的領導人一定都戰戰兢兢,沒人敢像兔子那樣自滿而掉以輕心。


這裡提供一個數字:二○○○年時名列財星五百大的公司,有過半數在接下來的十五年間破產、被收購,或不再存在。是的,沒有一個公司領導人會說:「我變得自滿。」但很多公司在看到烏龜已在前方時,才猛然驚覺,它們早已不知不覺地滋生自滿心態。


摩根大通銀行(JPMorgan Chase)執行長戴蒙(Jamie Dimon)是二十一世紀最具影響力的執行長之一,在他的領導下,摩根大通成功度過二○○八年的全球金融危機。翌年,他被布蘭登伍德國際公司(Brendan Wood)評選為「頂尖執行長」。


但是,二○一二年,摩根大通因交易失誤虧損近六十億美元,還遭到美國監管當局的巨額罰款。在被問到哪裡出了錯時,戴蒙承認:「我學到的最大教訓是:就算成功,也不能變得自滿。」


擔任領導人一段期間後,你的策略、計畫,以及執行,成就了你的組織現狀,這使得你更難公正地研判事業,顛覆現狀。成功也使你對自己的判斷更有自信,摩根史坦利(Morgan Stanley)執行長高爾曼(James Gorman)說:「長期擔任執行長的問題是,大家都告訴你,你有一切的答案,這使你安於你的自負,這很危險。」


此外,當傳統的競爭消退,新的競爭者崛起時,愈來愈難以定義獲勝是怎樣的面貌,你的組織目前的營運方式可能正在被淘汰,但你渾然不覺;你以往的策略或變革方法可能早就不適用,但你的員工已經習慣、安適於目前的運作方式。這一切都是自滿在悄然滋生的現象,但沒人認知到這其實就是自滿。


那麼,領導人與團隊如何避免自滿呢?德沃(Carolyn Dewar)等四位顧問根據研究與實務經驗,在麥肯錫季刊(McKinsey Quarterly)提供以下四個建議: 


1.加強學習計劃
不要停止追求進步


成為領導人的初期,你的學習量很大,你和顧客、員工、投資人、分析師、董事會成員等各界人士交談,這些幫助你獲得洞察,形塑策略,使你和公司獲得成功。但現在,更多的是,人們請你講述你的成功故事,分享你的智慧之見,你的雜務增多,但你的學習量大減。


「你可能贏得獎項、稱號、榮譽,這些固然很好,但你的主要工作應該是追求每一年做得比上一年更好。」瑞士高德美製藥公司(Galderma)執行長昂斯科夫(Flemming Ørnskov)說。


初期的成功讓昂斯科夫可以把更多職責授權給團隊,他把更多時間用於拜訪重要意見領袖、病患、醫生,參加科學研討會,以了解最新研究,了解競爭者的活動。勤於跟醫生交流,使他獲得重要資訊,幫助高德美完成兩、三樁重要收購案。從事企業保險顧問服務的怡安集團(Aon Corporation)執行長凱斯(Greg Case)也勤於拜訪客戶,他從和客戶的交談中產生新產品構想,例如網路安全風險和智慧財產偷竊風險的保險產品。


杜邦公司(Dupont)執行長溥瑞廷(Ed Breen)則是積極和行動人士互動,他表示,認真傾聽他們,他們往往有好意見。「他們寫的提案計劃,我贊同百分之八十,我有不同意見的部分是解決問題的方法。他們的觀點是,若我有更好的解決辦法,那就去做,他們只是想解決問題而已。我發現,用這種態度,他們通常會變成你的盟友。」


溥瑞廷也建議領導人加入一、兩個領導人聯誼會或交流會,能夠經常與他們討論一些主題,「聽聽他們對市場的看法,這些比你在華爾街日報上讀到的東西還要深入。」他說:「我每次參加這些聚會,總是能獲得六、七個新看法。」財捷公司(Intuit)前執行長史密斯(Brad Smith)也每季和亞馬遜、臉書、谷歌等公司的領導人交流,認真做筆記,分享他的觀察,然後撰寫一份心得報告,和公司同仁分享。


領導人的學習不僅僅來自外界,史密斯每週和組織中比他低許多層級的人員開會兩次,每次的與會者八到十人。每次會議,他只問三個問題:一、哪些部分比六個月前更好?二、哪些部分進步不夠,或正朝向錯誤方向?三、你們認為有什麼事情,是你們擔心沒人告訴我,但認為我必須知道的?他認為,這些會議太棒了,跳過中間層級,直接找你想學習的領域的前線人員,能有更多收穫與洞察。


反思行動:不妨反思一下,在成功之後,你的學習量或學習管道是否減少了。同時,別忘了,領導人勤於學習,具有上行下效的作用。


2.採取局外人觀點
用門外漢角度自我檢討


許多領導人每年根據上一年的假設更新策略,但最成功的領導人則經常像局外人那樣,全面重新分析事業的所有層面,像是策略、資本市場、成本與資本、業績、組織、公司聲譽等等。


局外人觀點最有名的例子是英特爾(Intel)創辦人葛洛夫(Andrew Grove)。一九八○年代初期,英特爾的獲利直線下滑,當時的總裁葛洛夫問執行長摩爾(Gordon Moore):「若董事會把我們踢出去,找來的新執行長會怎麼做?」


摩爾說,新執行長會讓公司退出記憶體晶片領域。葛洛夫說:「咱們何不走出會議室,再走進會議室,自己動手退出記憶體市場呢?」走出會議室,以「局外人」身份走進會議室,他們動手割捨公司的記憶體晶片事業。於是,英特爾退出DRAM晶片領域,發展微處理器,引領該公司邁向接下來數十年的巨大成功。


成功的領導人也以門外漢的觀點來檢討他們的領導風格,他們徵求廣泛的利害關係人提供回饋意見,據此檢視自己。在擔任財捷公司執行長的第六年,史密斯獲得來自同仁的三百六十度回饋評量包括:「史密斯做評量時太仁慈,不願意讓任何人難堪,這樣會降低公司的標準。他總是公開讚美,私下指導,這使得其餘人不知道他對工作的品質標準究竟是什麼。」


看了這些意見,史密斯知道自己必須做出改變。他開始要求自己待人以善,待事以嚴,並且讓全公司的人知道這點。他告訴員工:「若你們認為我沒有夠具體地評量工作品質,請坦誠告知我,但我也想讓你們知道,我不會公開讓別人難堪。」


反思行動:想像自己是第一天加入公司的主管,去觀察公司有哪些事情可以調整或改變。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌450期

 

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