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圓山大飯店董事長林育生

把歷史變力量,用文化說故事

EMBA雜誌442期 / EMBA雜誌編輯部
2023.05.31

 

面對老牌國營飯店,面對一群看著領導者來來去去的資深員工,林育生如何把飯店的歷史包袱,轉變成吸引人的文化特色?如何用民主的秘密投票與尊重的同理心,讓圓山大飯店轉虧為盈?


「我知道當時一定有人覺得,有個瘋子在胡說八道。」他說。


二○一九年三月,圓山大飯店董事長林育生第一天走馬上任時,他站在台上告訴大家,今年就要讓圓山賺錢。當時,這家七十一歲的國營飯店已經連續虧損二十四年。


令很多人意外的是,他真的做到了,公司多年來首次出現獲利。隔年新冠疫情爆發,圓山大飯店快速因應,也一改多年吊車尾的成績,成為二○二○年台北市觀光旅館住房率第一名。


「我鼓勵同事去想,如果你老是覺得自己不會得第一名,你就一輩子不會第一名。」他感慨地說。


事實上圓山大飯店曾經有許多第一。它成立於一九五二年,由蔣夫人宋美齡女士所創,是全台第一家五星級飯店,過去曾接待世界一百一十一位元首。


二○一九年,曾經擔任國大代表、立法委員的林育生,銜命擔任圓山大飯店董事長,擔負起逆轉勝的任務。他是芝林關係企業創辦人,過去有經營企業的經驗。正當他努力思考如何帶領公司變革轉型時,卻一上任就遭遇大陸觀光客急凍、新冠疫情等重大衝擊。


他要求公司節流,也立刻調整策略,轉向國內旅客,並把圓山不只定位為一個飯店,也是一個文化景點。


歷史是圓山最好的資產。二○一九年,圓山開放具歷史意義的西密道,二○二一年開放東密道和孔二小姐故居、推出國宴文化餐。它在疫情期間眾人期盼零確診時,用房間燈光呈現ZERO字樣,讓過去安靜站在山坡上的紅色宮殿,頓時成為全國矚目的焦點。


過去幾年內,圓山大飯店客房收入因此排名上升至第三到四名;二○二二年營業總收入成長率超過四成,高於同業的二七%。


林育生最近接受本刊專訪,以下是專訪內容摘要:


■你來到圓山後,為了讓飯店轉虧為盈,當時你的優先順序是什麼?


□圓山是準國營飯店,它的董監事都是政府指派的,因為管理者一直換,過去有很多持續性的改革會間斷。我二○一九年來,飯店已經連續虧損了二十多年,但是那一年我們就開始賺錢了。


我的策略非常簡單,要先檢討為什麼會虧損,它的營運成本費用其實是有問題的。舉個例子,我剛到時發現,圓山的能源費用一年要八千七百萬元,就是瓦斯、水、電,對這樣一家飯店這個比例上是不合常規的。原因是長期忽略能源的管理,飯店有很多用電設施都非常老舊。另外也有很多行之有年的東西,大家都理所當然。比方我來的那一年,原先編了六百萬元做員工的制服、桌巾等等。


還有就是幾十年來酬庸的傳統。對資深的同事來講,這是一個待遇相對比較好的地方。這些頭重腳輕的薪資給付其實有問題,我必須把這些比較重要的人事費用,放在最前端的服務人員。


我不是去調整同事的薪水,我去檢討人的編制與管控。按照圓山以前長久的習慣,一個人退休一定要補一個,但這有沒有必要呢?目前我們的高階主管遇缺不補,一年可以省下四千五百萬元人事費。我的策略是,如果今天部門少了一個高階主管,就把他薪水的一部分拿出來平均給其他人。


然後我們要在營業面上找出我們的特色。我們的特性就是七十年的歷史。我的想法是做一個共好的概念,給你更好的東西,去提高平均房價。比方二○二一年,我們推出了一款醋,它是蔣夫人幾十年來宴客用的醋。我們沒有景的和有景的兩種房間價格一樣,為什麼有人願意住沒有景的?因為一個房間我們給他兩瓶醋,這是有故事的醋,對客人來講,他覺得得到一個有紀念性的東西,就會覺得兩個是平等的選項。再來,我們在房間裡加上密道的文化導覽,這是圓山的歷史文化,這樣平均房價就會比較高。我相信合理的管理會讓我們得到一個更公平的價格。


現在我們的住宿率、平均房價都提高了。圓山從二十幾年來吊車尾的住房率,一直到二○二○年成為台北市的住宿率第一名。一開始同事也覺得不可能,我鼓勵同事去想,我們為什麼都會覺得自己的成績比別人差呢?如果你老是覺得自己不會得第一名,你就一輩子不會第一名;你如果覺得你會得第一名,你再怎麼爛,你都會有第二名或三名。 


■你推動提案的制度,可以說一下這個做法嗎?


□我來圓山的第一天站在台上,我說,我今年就要讓圓山賺錢。我知道當時一定有人覺得,有個瘋子在胡說八道,但我做到了。第二我說,我要讓員工在這邊更快樂,更有自尊。所以我告訴大家,我一個人都沒有帶進來,我做到了。這裡一級主管以上的,沒有一個是我帶進來的,都是從員工提拔上來的。


你負責成敗,我負責資源


我的做法是,如果一級主管覺得業績可以做到,就不用提方案。如果覺得做不到,你就提方案。但是你提方案前不要先去告訴你的主管。因為當主管給你下指導棋的那一刻,就表示你已經開始在揣摩上意了。在這種情況之下,你怎麼替自己負責?你只會講一句話:「我本來可以,上面跟我說要這樣,就變不行了。」這是我超級忌諱的事情。


一級主管報告方案,董事長、總經理、兩位副總,想聽就去聽,我規定只要有兩個人去就可以。而且我定義非常清楚,我們去是提供資源跟表示意見,你要怎麼做就照你的意思。


一定要這樣尊重,我們是夥伴關係,分工很清楚,你負責成敗。你想問我意見,我告訴你;如果沒有的話,最好你不要來找我。一個好的主管是他本身的特質,也就是我們要用心去找到他,另外就是我們給他空間,這樣每一個人都會發揮他的潛力。如果你要一直教他,他永遠不會成為最好的主管。

 

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