如何讓團隊更願意改變？

EMBA雜誌397期 / EMBA雜誌編輯部

Q:我經營一家代理國外服飾的公司，因為公司的業務偏向代理的性質，比較穩定，因此久而久之，中階主管變得只重視眼前和手上的工作，談起外在環境的變動，好像都與自己無關。

我們很希望能鼓勵團隊經常往外看，了解環境其實和產業以及自己的工作息息相關。此外，也希望團隊在面對產業的變動時，更願意做出改變。我們應該怎麼做？

A:一般來說，中階主管的主要任務是承接高階主管的目標，帶領團隊達成目標，而這個目標通常和他的績效，或是團隊榮譽有關係。在這種情況下，中階主管比較容易遇到三個問題。

第一，容易有行銷近視症。彼得杜拉克（Peter Drucker）說過，企業存在的目的在於創造顧客。創造顧客，其實就是要了解顧客真正的需要。有行銷近視症的主管在賣Ａ產品，往往就只看到Ａ產品，只強調Ａ產品的好處，而非主動探究顧客真正的需要，甚至沒有發現，有些顧客根本不適合這個產品。

第二，視角不夠寬闊。今天的經營環境比過去複雜許多，充滿著各種利益相關人。舉個簡單的例子，以兒童教育產業來說，接受教育的對象是孩子，但付費的是父母，父母就是很重要的利益關係人。許多中階主管沒有考慮到利益關係人，他只看到上一層主管，上級給什麼任務就去做。

第三，沒有建立真正的團隊。如果一群人只是在一個部門裡一起工作，沒有同心協力的合作，往同一個目標前進，就不算是一個團隊。團隊的定義是，我們是一群人的組合，技能互補且有共同的目標，願意共同承諾一起去完成此目標。團隊成員會欣賞彼此的差異，一起探討共同目標，思考要怎麼合作，以及過程中可能遇到什麼問題。

系統性團隊教練

想要協助中階主管建立團隊，並且提升視野，看見整個環境的變動和連結，公司不妨運用系統性團隊教練的方式。領導力教練大師霍金斯（Peter Hawkins）提出，教練不應該只停在幫助個人突破極限、發揮潛能，而是要擴大到幫助整個團隊和組織看見更大的可能性，並提升整個系統的績效和滿意度。

也就是說，主管應該要思考，在這個經營環境裡的所有系統，以及系統當中的利益關係人，並引導利益關係人一起找到共同利益。例如，他的團隊和公司的關係是一個系統；團隊跟公司外的關係也是一個系統；整個組織和產業的生態關係是另一個系統。在做決策時，主管要將不同層級系統當中的利益關係人納入考量。

每家公司都有自己的策略，有自己設定的目標顧客，在日常工作中，容易不知不覺忽略思考整個系統。因此，為了幫助主管有更大格局的系統思考，公司應該隨著時間檢視顧客，或甚至思考調整目標顧客族群的可能性。

舉例來說，隨著時代的改變，為了符合現在的讀者，一家傳統出版社決定轉型推出新商品：有聲書。在閱讀這件事上，這家公司不只是追求把書印得更精美、更符合現代趨勢，而是看見新的需求，例如，在地鐵上閱讀的需求。只有挖掘顧客的需要，公司才能找出新的產品和服務。

這樣隨著環境改變就是一種轉型。對內，公司需要各部門主管的相互合作，並思考自己的工作與他人的關係。例如，甲部門主管負責紙本書籍，在做紙本書籍的一開始，他是否可以思考，這本書將來成為有聲書的可能性，儘管有聲書是另一個部門負責的。因此，這家公司採取了一個新的做法，在做紙本書籍策畫時，紙本書籍的主編會在內部講解這本書給其他部門主管聽，讓其他部門思考產品未來的可能性，拉高團隊的視野，也共同創造更多價值。

對外，公司需要考慮外部系統中的利益相關者。例如，公司發現，有一群講師想運用公司出版的某一本書開讀書會，邀請對這個主題有興趣的人來報名。這群講師和出版社的關係就是利益關係人。講師會留意，用這本書開讀書會是否會產生版權的問題，而出版社也可以思考怎麼和講師合作，運用哪些方法刺激書本銷售量。如果能夠引導利益關係人和自己產生共同利益，得到對方的支持，所推動的事情就更容易成功。