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國際教練聯盟北京分會會長陳生民

如何讓團隊更願意改變?

EMBA雜誌397期 / EMBA雜誌編輯部

 

Q:我經營一家代理國外服飾的公司,因為公司的業務偏向代理的性質,比較穩定,因此久而久之,中階主管變得只重視眼前和手上的工作,談起外在環境的變動,好像都與自己無關。


我們很希望能鼓勵團隊經常往外看,了解環境其實和產業以及自己的工作息息相關。此外,也希望團隊在面對產業的變動時,更願意做出改變。我們應該怎麼做?

 

A:一般來說,中階主管的主要任務是承接高階主管的目標,帶領團隊達成目標,而這個目標通常和他的績效,或是團隊榮譽有關係。在這種情況下,中階主管比較容易遇到三個問題。


第一,容易有行銷近視症。彼得杜拉克(Peter Drucker)說過,企業存在的目的在於創造顧客。創造顧客,其實就是要了解顧客真正的需要。有行銷近視症的主管在賣A產品,往往就只看到A產品,只強調A產品的好處,而非主動探究顧客真正的需要,甚至沒有發現,有些顧客根本不適合這個產品。


第二,視角不夠寬闊。今天的經營環境比過去複雜許多,充滿著各種利益相關人。舉個簡單的例子,以兒童教育產業來說,接受教育的對象是孩子,但付費的是父母,父母就是很重要的利益關係人。許多中階主管沒有考慮到利益關係人,他只看到上一層主管,上級給什麼任務就去做。


第三,沒有建立真正的團隊。如果一群人只是在一個部門裡一起工作,沒有同心協力的合作,往同一個目標前進,就不算是一個團隊。團隊的定義是,我們是一群人的組合,技能互補且有共同的目標,願意共同承諾一起去完成此目標。團隊成員會欣賞彼此的差異,一起探討共同目標,思考要怎麼合作,以及過程中可能遇到什麼問題。


系統性團隊教練


想要協助中階主管建立團隊,並且提升視野,看見整個環境的變動和連結,公司不妨運用系統性團隊教練的方式。領導力教練大師霍金斯(Peter Hawkins)提出,教練不應該只停在幫助個人突破極限、發揮潛能,而是要擴大到幫助整個團隊和組織看見更大的可能性,並提升整個系統的績效和滿意度。


也就是說,主管應該要思考,在這個經營環境裡的所有系統,以及系統當中的利益關係人,並引導利益關係人一起找到共同利益。例如,他的團隊和公司的關係是一個系統;團隊跟公司外的關係也是一個系統;整個組織和產業的生態關係是另一個系統。在做決策時,主管要將不同層級系統當中的利益關係人納入考量。


每家公司都有自己的策略,有自己設定的目標顧客,在日常工作中,容易不知不覺忽略思考整個系統。因此,為了幫助主管有更大格局的系統思考,公司應該隨著時間檢視顧客,或甚至思考調整目標顧客族群的可能性。


舉例來說,隨著時代的改變,為了符合現在的讀者,一家傳統出版社決定轉型推出新商品:有聲書。在閱讀這件事上,這家公司不只是追求把書印得更精美、更符合現代趨勢,而是看見新的需求,例如,在地鐵上閱讀的需求。只有挖掘顧客的需要,公司才能找出新的產品和服務。


這樣隨著環境改變就是一種轉型。對內,公司需要各部門主管的相互合作,並思考自己的工作與他人的關係。例如,甲部門主管負責紙本書籍,在做紙本書籍的一開始,他是否可以思考,這本書將來成為有聲書的可能性,儘管有聲書是另一個部門負責的。因此,這家公司採取了一個新的做法,在做紙本書籍策畫時,紙本書籍的主編會在內部講解這本書給其他部門主管聽,讓其他部門思考產品未來的可能性,拉高團隊的視野,也共同創造更多價值。


對外,公司需要考慮外部系統中的利益相關者。例如,公司發現,有一群講師想運用公司出版的某一本書開讀書會,邀請對這個主題有興趣的人來報名。這群講師和出版社的關係就是利益關係人。講師會留意,用這本書開讀書會是否會產生版權的問題,而出版社也可以思考怎麼和講師合作,運用哪些方法刺激書本銷售量。如果能夠引導利益關係人和自己產生共同利益,得到對方的支持,所推動的事情就更容易成功。

 

 

國際教練聯盟北京分會會長陳生民/主答​


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