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華凌光電董事長廖育斌

從危機中活下來,是一種淬鍊

EMBA雜誌454期 / EMBA雜誌編輯部
2024.05.30

 

面對小量多樣的訂單、來自全世界一七三個產業的客戶,廖育斌如何帶領公司建立競爭門檻?當公司投資OLED生產線產生財務黑洞,他又如何在危機中存活,進一步壯大?


走進台中中部科學園區工業區,華凌光電的辦公室充滿了綠意和書香氣息。門口的太極木雕是董事長廖育斌老家的荔枝木刻成的,公司簡介的投影片結尾是他的母親在稻田中露出的大大笑容。


這是他二十六年來追求良率和技術之後,下一個努力方向。他希望增加軟性部分,添加優雅和文化元素,讓公司再向上提升一個層次。


事實上,不過幾年前,廖育斌可能還沒有餘裕有這樣的夢想。那時,華凌仍陷在財務調度的壓力中。原因是,二○○八年,廖育斌用低價收購了其他廠商的OLED生產線,良率卻一直無法達到理想,生產線整整虧損了十三年。


他不斷摸索克服,調整了團隊,拉高了良率,二○二二年生產線首度獲利。「我學到,要找更專業的團隊。另外,像這種工廠更需要紀律,不是用遠見來主導事情。」他感受深刻地說。


華凌光電在一九九八年創立當時,廖育斌才二十八歲。他看到原來工作的公司嫌有些訂單太小而不接,決定抓住機會。他在老家的三合院、稻田中蓋起簡單廠房,和創業夥伴從這裡出發。


他們鎖定小型顯示器面板的小量多樣訂單,不斷投入提高技術,現在公司產品線齊全,共運用在一七三個產業裡,從電梯、農耕機,到電動車充電樁。


隨著時間的累積,華凌成為少量多樣營運模式的企業中,全球第一的工控顯示器供應商。二○二三年營收二二‧二九億元新台幣,EPS一‧三三元。


廖育斌最近接受EMBA雜誌專訪,以下是專訪摘要內容:


■面板市場競爭激烈,華凌做對了哪幾件事情,讓公司能和其他大廠做出區隔?


□全球證交所行業別的分類有一七三種,比如醫療行業、通訊行業,基本上,顯示器在這些行業裡全部都有。在現代化社會,沒有顯示器,你會不知道現在是什麼狀態。所以顯示器這個產品,永遠會存在。


但是問題是,為什麼公司會不存在?第一個問題是,市場需要的顯示器種類,你有沒有?第二是商業模式,你有沒有吻合市場的需要?第三是,在同業的競爭中,你有沒有核心的競爭力?


我們主要產品是STN、TFT、OLED顯示器模組,以及Smart Display(智能顯示器)。這些產品一個接一個,其實是我們核心競爭力的延伸。我們的產品跟著時代、客戶、市場的需求,不斷地生長進化,我們沒有放棄最原本的東西。現在我們的產品線是最齊全的,業界沒有一家像我們這樣子,因為這要投入非常多的研發技術。


我們的商業模式是,少量多樣和全球化。我們很多產品都是在大家不一定看得到,但是非常重要的地方。例如,手扶梯裡也需要顯示器,技術人員需要調整速度,只是顯示器是蓋起來的。如果我只做一個手扶梯,量會太少,可是我收集全世界的手扶梯,我就有量。因為數量很少,所以你需要用時間去蒐集客戶群,我們用二十幾年去蒐集,這是一個非常高的門檻。


那客戶為什麼要買你的東西,他買你的品質、價格、買你的永續經營,買這些所有他信賴的元素。一個手扶梯要走十年,只要他用我們的產品,大概就是十年;如果失去了一個案子,就是失去十年。少量多樣也有一個優點,客戶買了就不太會換,他不會為了五百片差個十塊錢,就去換廠商。這樣的商業模式跟消費型產品,有很大區別。


二○二二、二○二三年全球景氣收縮,我們也有影響。本來手扶梯一年大約可以賣兩千台,景氣不好,我們只賣了一千台。所以我們這兩年的營收有點下滑,但這些客戶都沒有離開。


我認為在少量多樣這個部分,用產品數量、客戶數量去看,我們是世界第一。從營業額來看,我們排第三。但我們有四個產品線的基礎和佈局,我覺得別人很難再跨進來了。


■創業以來,你覺得自己現在作為領導人,和以前有什麼不一樣?


□我以前很親力親為,現在是要培養團隊。親力親為,我就是大專案經理,這樣客戶會滿意,系統會有效率。但這樣的問題在於,一切都會在我的指揮下,團隊的成長會受限。


這就是從一個創業者,變成一個比較長期的經營者的轉換期。你必須不要想太多,要接受這裡不完美,那裡也不完美。隨著人生歷練,你會練習接受「不完美也是一種完美」的那種智慧。


這個難度很高。完美這件事情是讓公司卓越,讓人卓越。可是在完美的過程當中,其實很難不帶情緒,你只要帶著情緒,拉扯的力量就會變大,自己也會受傷。所以如何維持完美,但是你的情緒是可以放下的。也就是,能夠接受不完美,其實是讓完美更能持續。


用美的東西,觸動你


下一個階段,我想要讓華凌的國際化能力,更貼近國際級的公司。我們的訂單有七、八成是在歐美國家,國際級的企業是一種運作的思維跟調性。我覺得因為社會背景的關係,我們只會把工程師的工作做到最好,這是我們今天成功的要素。


如果要成為國際級的企業,就不只有這件事情。為什麼最優雅的東西,都來自於先進國家,優雅的筆、優雅的滑鼠?我們的產品,不能只是一個部件,它要跟優雅結合。今天買華凌的東西就是功能好、品質好、交期好,這很硬,這沒有觸動到你的心。


如果研發、業務在對談時很優雅,這個產品就只是一個物質而已,我們的交易已經變成了一種氣味相投。那個時候已經不是資本投資,也不是技術投資的層次了,是完全進到人的層次。因為商業最根本的模式是,我喜歡你。所以人才方面我們要走向用國際化的人才,讓我們內部的人才再升上去。


用人的最本質、最純粹的東西去看事情,就會長出美的東西,我們要去發展美的東西。做出一個好東西,是來自於一個好文化、好企業的滋養。我覺得台灣必須走這條路。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌454期

 

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