從危機中活下來，是一種淬鍊

面對小量多樣的訂單、來自全世界一七三個產業的客戶，廖育斌如何帶領公司建立競爭門檻？當公司投資OLED生產線產生財務黑洞，他又如何在危機中存活，進一步壯大？

走進台中中部科學園區工業區，華凌光電的辦公室充滿了綠意和書香氣息。門口的太極木雕是董事長廖育斌老家的荔枝木刻成的，公司簡介的投影片結尾是他的母親在稻田中露出的大大笑容。

這是他二十六年來追求良率和技術之後，下一個努力方向。他希望增加軟性部分，添加優雅和文化元素，讓公司再向上提升一個層次。

事實上，不過幾年前，廖育斌可能還沒有餘裕有這樣的夢想。那時，華凌仍陷在財務調度的壓力中。原因是，二○○八年，廖育斌用低價收購了其他廠商的OLED生產線，良率卻一直無法達到理想，生產線整整虧損了十三年。

他不斷摸索克服，調整了團隊，拉高了良率，二○二二年生產線首度獲利。「我學到，要找更專業的團隊。另外，像這種工廠更需要紀律，不是用遠見來主導事情。」他感受深刻地說。

華凌光電在一九九八年創立當時，廖育斌才二十八歲。他看到原來工作的公司嫌有些訂單太小而不接，決定抓住機會。他在老家的三合院、稻田中蓋起簡單廠房，和創業夥伴從這裡出發。

他們鎖定小型顯示器面板的小量多樣訂單，不斷投入提高技術，現在公司產品線齊全，共運用在一七三個產業裡，從電梯、農耕機，到電動車充電樁。

隨著時間的累積，華凌成為少量多樣營運模式的企業中，全球第一的工控顯示器供應商。二○二三年營收二二‧二九億元新台幣，ＥＰＳ一‧三三元。

廖育斌最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪摘要內容：

■面板市場競爭激烈，華凌做對了哪幾件事情，讓公司能和其他大廠做出區隔？

□全球證交所行業別的分類有一七三種，比如醫療行業、通訊行業，基本上，顯示器在這些行業裡全部都有。在現代化社會，沒有顯示器，你會不知道現在是什麼狀態。所以顯示器這個產品，永遠會存在。

但是問題是，為什麼公司會不存在？第一個問題是，市場需要的顯示器種類，你有沒有？第二是商業模式，你有沒有吻合市場的需要？第三是，在同業的競爭中，你有沒有核心的競爭力？

我們主要產品是ＳＴＮ、ＴＦＴ、OLED顯示器模組，以及Smart Display（智能顯示器）。這些產品一個接一個，其實是我們核心競爭力的延伸。我們的產品跟著時代、客戶、市場的需求，不斷地生長進化，我們沒有放棄最原本的東西。現在我們的產品線是最齊全的，業界沒有一家像我們這樣子，因為這要投入非常多的研發技術。

我們的商業模式是，少量多樣和全球化。我們很多產品都是在大家不一定看得到，但是非常重要的地方。例如，手扶梯裡也需要顯示器，技術人員需要調整速度，只是顯示器是蓋起來的。如果我只做一個手扶梯，量會太少，可是我收集全世界的手扶梯，我就有量。因為數量很少，所以你需要用時間去蒐集客戶群，我們用二十幾年去蒐集，這是一個非常高的門檻。

那客戶為什麼要買你的東西，他買你的品質、價格、買你的永續經營，買這些所有他信賴的元素。一個手扶梯要走十年，只要他用我們的產品，大概就是十年；如果失去了一個案子，就是失去十年。少量多樣也有一個優點，客戶買了就不太會換，他不會為了五百片差個十塊錢，就去換廠商。這樣的商業模式跟消費型產品，有很大區別。

二○二二、二○二三年全球景氣收縮，我們也有影響。本來手扶梯一年大約可以賣兩千台，景氣不好，我們只賣了一千台。所以我們這兩年的營收有點下滑，但這些客戶都沒有離開。

我認為在少量多樣這個部分，用產品數量、客戶數量去看，我們是世界第一。從營業額來看，我們排第三。但我們有四個產品線的基礎和佈局，我覺得別人很難再跨進來了。

■創業以來，你覺得自己現在作為領導人，和以前有什麼不一樣？

□我以前很親力親為，現在是要培養團隊。親力親為，我就是大專案經理，這樣客戶會滿意，系統會有效率。但這樣的問題在於，一切都會在我的指揮下，團隊的成長會受限。

這就是從一個創業者，變成一個比較長期的經營者的轉換期。你必須不要想太多，要接受這裡不完美，那裡也不完美。隨著人生歷練，你會練習接受「不完美也是一種完美」的那種智慧。

這個難度很高。完美這件事情是讓公司卓越，讓人卓越。可是在完美的過程當中，其實很難不帶情緒，你只要帶著情緒，拉扯的力量就會變大，自己也會受傷。所以如何維持完美，但是你的情緒是可以放下的。也就是，能夠接受不完美，其實是讓完美更能持續。

用美的東西，觸動你

下一個階段，我想要讓華凌的國際化能力，更貼近國際級的公司。我們的訂單有七、八成是在歐美國家，國際級的企業是一種運作的思維跟調性。我覺得因為社會背景的關係，我們只會把工程師的工作做到最好，這是我們今天成功的要素。

如果要成為國際級的企業，就不只有這件事情。為什麼最優雅的東西，都來自於先進國家，優雅的筆、優雅的滑鼠？我們的產品，不能只是一個部件，它要跟優雅結合。今天買華凌的東西就是功能好、品質好、交期好，這很硬，這沒有觸動到你的心。

如果研發、業務在對談時很優雅，這個產品就只是一個物質而已，我們的交易已經變成了一種氣味相投。那個時候已經不是資本投資，也不是技術投資的層次了，是完全進到人的層次。因為商業最根本的模式是，我喜歡你。所以人才方面我們要走向用國際化的人才，讓我們內部的人才再升上去。

用人的最本質、最純粹的東西去看事情，就會長出美的東西，我們要去發展美的東西。做出一個好東西，是來自於一個好文化、好企業的滋養。我覺得台灣必須走這條路。

本文未完，全文請見EMBA雜誌454期