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大亞集團董事長沈尚弘

積極創造新的成長曲線

EMBA雜誌455期 / EMBA雜誌編輯部
2024.06.27

 

在看似穩定的傳統電線電纜產業中,沈尚弘看見的全是機會。他帶領團隊率先進入超高壓電纜,嘗試創新,並跨入不同產業,讓大亞二十年來,營收成長了近兩百億元。


「如果你問我,做對了哪些事情,一個關鍵就是我們去開展第二曲線。」大亞集團董事長沈尚弘這麼說。


在這個原本以國內市場為主,相對穩定的傳統電線電纜產業,他帶領大亞率先進入超高壓電纜,跨入能源鏈產業,並且投資新創,積極創造第二、第三條成長曲線。


就是這樣不斷地嘗試,二○○三年,沈尚弘接任公司董事長時,公司年營收六七.一三億元;二○二三年,公司的營收已達二六四.三五億元,EPS為三.九一元,營收成長了近兩百億元。


沈尚弘指出,在一個產業裡,往往是強者恆強,大者恆大。如果沒有新的產品,公司很難去跟大的玩家競爭。


因此,他喜歡那種全新的市場,就是柵門一開,大家開始起跑衝刺的產業。面對新興的市場和機會,所有的人都在同樣的起跑線上,考驗的就是公司的勇氣和謀略。


「對於新事業的摸索,有些公司失敗之後就不要了,但我們是一直願意努力去嘗試。」他說。


大亞電線電纜是台灣前三大電線電纜公司,創立於一九五五年。沈尚弘為第二代,在一九八八年離開美國AT&T的工作,回台加入公司的經營。


公司第一個跨欄是跨入超高壓電纜,後來嘗試投入金屬產業、離岸風電產業等等,雖然沒有成功,但是創造了公司必須改變的文化,以及能夠改變的能力。因此公司後來陸續投入太陽能、儲能傳輸等領域。


今天,大亞的面貌已經和三十年前非常不同,它的關鍵字是3E:能源、新的機會、永續(Energy, Emerging, ESG)。


沈尚弘最近接受EMBA雜誌專訪,以下是專訪內容摘要:


■儘管大亞即將邁入七十週年,但公司仍然不斷創造成長。你覺得有哪些取捨或決定,幫助了公司近年的成長?


□一開始我們都是在電纜的本業發展,後來才往其他幾個可以發展的方向走。一九八八年到二○○三年這十五年的時間,我們往高壓、超高壓電纜這個方向走,以前比較高壓的電纜都是進口,這讓大家的出發點都一樣,我沒有,你也沒有。在一個產業裡,往往是強者恆強,大者恆大。如果沒有新的產品的話,你很難去跟大的玩家競爭。


我們往高壓、超高壓方向,走的速度還算蠻快,這讓我們有機會,在這個領域跑到領先的地方。我們大概都是第一家獲得台電的供應資格評鑑的廠商。


其他的決定大概就是往海外走,我們去大陸發展漆包線,而不是做電力電纜與通信電纜。早期如果去大陸做通信電纜、電力電纜,應該是比較有機會的,因為大陸還在發展中。但因為做電纜要賣給電力公司,做通訊電纜要賣給電信局,難免要跟他們合資。我們那時候不希望有多一層的複雜因素,後來決定不要。之後我們去了越南,越南就沒有一定要跟他們合資。因為我們去得比較早,後來也做得不錯,這個就是我們在策略上的選擇。


另一個比較大的決定就是,我們往非電線電纜的部分發展。做這個決定我想是對的,我也了解為什麼早期領導人認為,不要往不熟悉的領域發展,因為太辛苦了,太多的摸索,太多的錯誤。


往非電纜方面發展,過程中我們也陸陸續續付了很多學費。我們嘗試過做錫,也嘗試過做IC封裝用的銲線,後來都沒有非常好的結果。但其他像是我們往電路板產業用的銅球、銅粉走,這部分是慢慢有一些成果。往非電線電纜的決定,帶領大亞後來走到能源。


■現在看來,向能源轉型是對的方向,你當時怎麼決定能源這個方向?


□我也不是很確定,就是覺得這跟我們的事業有點關係,是一個新興的機會。其實在能源方面,最早我們是去投資台灣汽電共生公司,只是參與投資而已,不算一個難做的決定。但那時已經埋下了,要往能源事業發展的一個種苗。


二○一二年左右,有個機會是,政府有一個離岸風電的示範機組。那時台灣沒有人做離岸風電,這是一個新興的機會。如果已經很多人做了,你才要進入,是不是就太慢了?所以我看到的是機會。我們就去標,但後來沒有標到。


為什麼要去標?因為我們要把事業範圍重新擴充到能源,後來我們公司的願景就變成「能源串接的領導品牌」。我們重新定義,做電纜是在做能源的傳輸和轉換,我們再往能源的產生,下游到能源的儲存去發展。當時雖然沒有標到,但這讓我們重新再整理一下思緒,確定未來要往能源去走。


當時沒有標到示範機組,我們也繼續走離岸風電。我們跟法國人合作,去做區塊開發,但後來決定喊停。因為我們重新思考,做離岸風電如果要從頭走到尾,計劃太大了,每個離岸風電都是幾百億元的事,國外離岸風電都是一個基金,遠超過我們可以的。其實策略是,關於你想要做的事情,機會在哪裡?你有沒有能力去做?這個能力就包括,執行能力,以及財務資源。


二○一四年,太陽能開始萌芽,我們就捨離岸風電,轉到太陽能,我們投入太陽能源非常早。因為反過來想,可大可小的概念是什麼?大概就是太陽能,太陽能那個時候大部分都蠻小的,早期大概都是屋頂型,一直發展到後來,才有地面型的大型案場。


一開始走進太陽能,也是因為沒有很多人做,這是一個新興的機會。我們有團隊,又跟聚恆結盟。我們可以從開發,到建置,到維運,到持有,這就比較符合我們的策略目標。


之後我們要去挑戰一個新的機會,就比較會問自己,我到底為什麼要做這件事情?對我們的意義是什麼?我們有沒有能力去做這件事情?我們有沒有承受風險的能力,萬一做不成功怎麼辦?這些都是後來慢慢學習到的。


■你認為自己有哪些重要的特質,在幫助你作為領導人這個角色?


□大概就是要願意去堅持,有去嘗試的勇氣,但是又要有想法,有策略。要有勇有謀,有謀無勇沒有用,有勇無謀也沒有用。


我也相信一個人一輩子,不可能都是順境,也不可能都是逆境。順利的日子時,應該要小心;不順利的日子,你就想,每過一天,不好的日子又少一天了,離好的日子又更近了。也就是要保持平常心,保持勇氣。不管順境逆境,一樣地去面對它,去想怎麼為明天、後天去規劃。


我覺得我好勝心還蠻強的,我想做的事情,我會要一直追求更好、最好。就像我不管是做運動,做各種的休閒,做各種事情,都會去鑽研它。我去滑雪,我一定會請教練,因為我要更好。


我想這是一個蠻重要的特質,這種內在的驅動力,可能也反應在做事業上面。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌455期

 

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