小步走，讓數位轉型更成功

不是轟轟烈烈展開，一口氣全面推廣，偉大的數位轉型，應該從「小」開始。透過小團隊、小步伐、小實驗，在幾個點先創造成功，接著再串聯起來，成功的數位轉型，已在不遠處。

這幾年來，如果在企業經營上有熱門關鍵字排行榜，數位轉型一定排名在前三名。無論規模，無論產業，所有公司都希望透過數位轉型，爭取更多顧客、提升團隊能力和效率，增加企業的競爭力，創造成長。

今天，數位轉型已經不是「該不該做」或「何時做」的問題，而是「如何做」的問題。

在推動數位轉型時，應該大規模一鼓作氣地往前衝，還是先從小地方開始著手？應該成立一個專職的新數位部門，還是在現有的事業單位中加入數位化做法？過去有些顧問的建議是，公司應成立一個專責的數位轉型團隊，推動全面性的改變，但學者維森吉（Ivanka Visnjic）等人有不同的看法。

維森吉等學者最近在史隆管理評論（Sloan Management Review）上指出，他們的研究發現，成功推動數位轉型的公司，通常採行的是漸進式轉型，而非激進式轉型。這些公司的主管擁抱長期觀點，以小型先導專案，探索新技術的運用案例，再審慎地擴大轉型的規模。此外，他們採行去中央化的方法，著眼於先在事業單位或個別領域，建立數位轉型的成功點，再把各點連結起來，逐步建立全公司的數位能力。

以義大利國家電力公司（Enel）為例，它在全球服務約七千萬個客戶，是一家非常數位化的電力公司。但該公司不曾推動大舉激進的改革，而是以漸進與整合的方式推動數位轉型，由主管在組織的不同單位推動數位轉型。

例如，二○○一年，該公司率先推出家用智慧型電錶；在接下來十年間，陸續在使用者體驗方面增加數位化體驗；二○一七年，公司推出一個數位型電廠，運用最新的感應器和自動化技術，來改善發電與電力輸送效率。在這些變革有些成果的同時，該公司把ＩＴ基礎設施移到雲端，把ＩＴ作業責任改劃分給十三個數位中心，對公司全員進行數位技術訓練。公司的所有做法，都是漸進地推動。

反觀奇異公司（ＧＥ），在二○一三年甚富雄心地推出物聯網軟體平台Predix，把它歸屬於一個獨立的事業單位奇異數位公司（GE Digital），旨在加速帶動該集團其他事業單位的數位轉型。然而，在未能獲得其他事業單位的支持之下，這個專業沒幾年就變成了整個奇異集團的非優先項目。

維森吉等人指出，決定數位轉型的步調與速度之前，公司應該先思考其產品的特性、公司與顧客及夥伴之間的關係、以及使用者的需求。以下是他們提出的三個建議：

1.數位轉型，應透過事業單位探索數位技術

很多公司傾向把探索新數位技術的工作，交給執行長身邊的一支策略或事業發展團隊，但是研究發現，成功推動數位轉型的公司主管，大多把這個任務交由事業單位去探索與評估，主事者通常是負責技術事務、尋求新方法來改善營運效率的中階主管。

例如，瑞典工業公司阿特科（Atlas Copco）一個外國分公司事業主管，為了尋求更好的主動維修方法，和總部發展團隊討論後，開始探索為其壓縮機提供數位遠距監測技術。又例如，西門子集團（Siemens）旗下的行動事業單位，最成功的「Railigent」應用程式，也是由一支地區性客服團隊發起的。

先導探索新技術的工作也可以用非中央化方式，交給一個事業單位的跨領域技能小團隊。例如，專門製造採礦設備的瑞典重工業集團山特維克（Sandvik），在二○○○年代中期開始探索數位技術。該公司挑選面臨特殊挑戰的幾個客戶，進行先導試驗專案。成功後公司得再來建立新的數位平台，推擴至廣泛的客戶。

這種低風險的內建方法有幾個重要好處：第一，聚焦於運用案例，因而迫使主管必須想清楚，新技術能創造什麼價值，像是降低成本，抑或促進成長？換言之，不是純粹為了想運用數位技術而推動，而是必須應用數位技術來解決真實世界的問題。第二，促進組織內部的能力建立。成功推動數位轉型的公司讓它們的中階主管及工程師，執行這類先導試驗專案，這能確保他們了解數位轉型的潛在價值與限制。

這類先導試驗的過程將有大量的嘗試與錯誤，例如，山特維克的數位遠距監測技術，產生太多不必要的警報，因此其使用者介面歷經了許多次的迭代。這支專案團隊中包含具有深度數位技能的人員，但監督者是在採礦作業和事業發展方面，有廣泛知識的中階主管。這種混合領域技能的團隊，可促使大家聚焦於務實的運用案例，以創造價值為目標，使數位技術能夠更好地和其他業務活動整合。

什麼情況下適合去中央化，把數位轉型的工作交給獨立的事業單位？研究發現，當涉及對終端顧客直接銷售時；非常早期階段，且對市場需求高度不確定時；推出新商業模式時；事業單位之間的營運互依性低時；擔心新數位技術導致自相侵蝕時，適合採行這種方法。

2.數位轉型應提供團隊，擴大規模的自主性

成功推動數位轉型的公司，在新的數位技術植入一個事業單位後，為了擴大規模，他們會給予專案團隊更大的自主性，讓它能夠較有成效地推動成長。

例如山特維克公司的數位平台，由於公司多數客戶使用來自多個供應商的設備，因此，想推廣這平台的被使用度，必須向其他的設備供應商開放此平台，公司讓此專案團隊自主做出此決定。

西門子行動事業的應用程式，也是透過夥伴關係來驅動成長，該應用程式的應用套件，已有超過十個夥伴協助開發的一百多種應用程式，這些夥伴在西門子和亞馬遜網路服務（Amazon Web Service）共同發展的一個雲端平台上，對此做出貢獻。

為提供自主性，也有公司採行創立獨立公司的做法。例如，博世公司（Bosch）的農業器材事業單位和企業創業輔助商FoundersLane合作，創立一個新的數位服務，幫助農民提高收成。博世深度參與這事業的創立，然後放手，讓該數位服務快速擴展規模。

這些例子提供了一些重要洞察：第一，若公司想擴大數位專案規模，通常必須賦予團隊相當的自由度，讓它們能訴諸必要途徑，包括和競爭者合作。第二，外部夥伴可以幫助驅動成長，這類夥伴可能是ＩＢＭ、谷歌之類的技術服務供應商，也可能是新創公司。

3.數位轉型應指派數位長，推動組織植入數位能力

許多推動數位轉型的公司，會指派一位數位長（Chief Digital Officer，CDO），他們的第一波任務是發出數位轉型議程的重要訊號，為重要的方案提供一個焦點。這一波由數位長主導的行動方案，大多會是由中央推動，接著，數位長推出大量「燈塔」方案，以吸引關注，並幫助評估策略選擇。

※本文會在2022/04/14【EMBA雜誌線上讀書會】中，由二代大學校長、前Oracle臺灣董事總經理 李紹唐導讀分享，並帶領討論，歡迎有興趣的朋友一起參加！>>點我看更多