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先找點,再連成線

小步走,讓數位轉型更成功

EMBA雜誌428期 / EMBA雜誌編輯部
2022.03.31

 

不是轟轟烈烈展開,一口氣全面推廣,偉大的數位轉型,應該從「小」開始。透過小團隊、小步伐、小實驗,在幾個點先創造成功,接著再串聯起來,成功的數位轉型,已在不遠處。


這幾年來,如果在企業經營上有熱門關鍵字排行榜,數位轉型一定排名在前三名。無論規模,無論產業,所有公司都希望透過數位轉型,爭取更多顧客、提升團隊能力和效率,增加企業的競爭力,創造成長。


今天,數位轉型已經不是「該不該做」或「何時做」的問題,而是「如何做」的問題。


在推動數位轉型時,應該大規模一鼓作氣地往前衝,還是先從小地方開始著手?應該成立一個專職的新數位部門,還是在現有的事業單位中加入數位化做法?過去有些顧問的建議是,公司應成立一個專責的數位轉型團隊,推動全面性的改變,但學者維森吉(Ivanka Visnjic)等人有不同的看法。


維森吉等學者最近在史隆管理評論(Sloan Management Review)上指出,他們的研究發現,成功推動數位轉型的公司,通常採行的是漸進式轉型,而非激進式轉型。這些公司的主管擁抱長期觀點,以小型先導專案,探索新技術的運用案例,再審慎地擴大轉型的規模。此外,他們採行去中央化的方法,著眼於先在事業單位或個別領域,建立數位轉型的成功點,再把各點連結起來,逐步建立全公司的數位能力。


以義大利國家電力公司(Enel)為例,它在全球服務約七千萬個客戶,是一家非常數位化的電力公司。但該公司不曾推動大舉激進的改革,而是以漸進與整合的方式推動數位轉型,由主管在組織的不同單位推動數位轉型。


例如,二○○一年,該公司率先推出家用智慧型電錶;在接下來十年間,陸續在使用者體驗方面增加數位化體驗;二○一七年,公司推出一個數位型電廠,運用最新的感應器和自動化技術,來改善發電與電力輸送效率。在這些變革有些成果的同時,該公司把IT基礎設施移到雲端,把IT作業責任改劃分給十三個數位中心,對公司全員進行數位技術訓練。公司的所有做法,都是漸進地推動。


反觀奇異公司(GE),在二○一三年甚富雄心地推出物聯網軟體平台Predix,把它歸屬於一個獨立的事業單位奇異數位公司(GE Digital),旨在加速帶動該集團其他事業單位的數位轉型。然而,在未能獲得其他事業單位的支持之下,這個專業沒幾年就變成了整個奇異集團的非優先項目。


維森吉等人指出,決定數位轉型的步調與速度之前,公司應該先思考其產品的特性、公司與顧客及夥伴之間的關係、以及使用者的需求。以下是他們提出的三個建議:


1.數位轉型,應透過事業單位探索數位技術


很多公司傾向把探索新數位技術的工作,交給執行長身邊的一支策略或事業發展團隊,但是研究發現,成功推動數位轉型的公司主管,大多把這個任務交由事業單位去探索與評估,主事者通常是負責技術事務、尋求新方法來改善營運效率的中階主管。


例如,瑞典工業公司阿特科(Atlas Copco)一個外國分公司事業主管,為了尋求更好的主動維修方法,和總部發展團隊討論後,開始探索為其壓縮機提供數位遠距監測技術。又例如,西門子集團(Siemens)旗下的行動事業單位,最成功的「Railigent」應用程式,也是由一支地區性客服團隊發起的。


先導探索新技術的工作也可以用非中央化方式,交給一個事業單位的跨領域技能小團隊。例如,專門製造採礦設備的瑞典重工業集團山特維克(Sandvik),在二○○○年代中期開始探索數位技術。該公司挑選面臨特殊挑戰的幾個客戶,進行先導試驗專案。成功後公司得再來建立新的數位平台,推擴至廣泛的客戶。


這種低風險的內建方法有幾個重要好處:第一,聚焦於運用案例,因而迫使主管必須想清楚,新技術能創造什麼價值,像是降低成本,抑或促進成長?換言之,不是純粹為了想運用數位技術而推動,而是必須應用數位技術來解決真實世界的問題。第二,促進組織內部的能力建立。成功推動數位轉型的公司讓它們的中階主管及工程師,執行這類先導試驗專案,這能確保他們了解數位轉型的潛在價值與限制。


這類先導試驗的過程將有大量的嘗試與錯誤,例如,山特維克的數位遠距監測技術,產生太多不必要的警報,因此其使用者介面歷經了許多次的迭代。這支專案團隊中包含具有深度數位技能的人員,但監督者是在採礦作業和事業發展方面,有廣泛知識的中階主管。這種混合領域技能的團隊,可促使大家聚焦於務實的運用案例,以創造價值為目標,使數位技術能夠更好地和其他業務活動整合。


什麼情況下適合去中央化,把數位轉型的工作交給獨立的事業單位?研究發現,當涉及對終端顧客直接銷售時;非常早期階段,且對市場需求高度不確定時;推出新商業模式時;事業單位之間的營運互依性低時;擔心新數位技術導致自相侵蝕時,適合採行這種方法。


2.數位轉型應提供團隊,擴大規模的自主性


成功推動數位轉型的公司,在新的數位技術植入一個事業單位後,為了擴大規模,他們會給予專案團隊更大的自主性,讓它能夠較有成效地推動成長。


例如山特維克公司的數位平台,由於公司多數客戶使用來自多個供應商的設備,因此,想推廣這平台的被使用度,必須向其他的設備供應商開放此平台,公司讓此專案團隊自主做出此決定。


西門子行動事業的應用程式,也是透過夥伴關係來驅動成長,該應用程式的應用套件,已有超過十個夥伴協助開發的一百多種應用程式,這些夥伴在西門子和亞馬遜網路服務(Amazon Web Service)共同發展的一個雲端平台上,對此做出貢獻。


為提供自主性,也有公司採行創立獨立公司的做法。例如,博世公司(Bosch)的農業器材事業單位和企業創業輔助商FoundersLane合作,創立一個新的數位服務,幫助農民提高收成。博世深度參與這事業的創立,然後放手,讓該數位服務快速擴展規模。


這些例子提供了一些重要洞察:第一,若公司想擴大數位專案規模,通常必須賦予團隊相當的自由度,讓它們能訴諸必要途徑,包括和競爭者合作。第二,外部夥伴可以幫助驅動成長,這類夥伴可能是IBM、谷歌之類的技術服務供應商,也可能是新創公司。


3.數位轉型應指派數位長,推動組織植入數位能力


許多推動數位轉型的公司,會指派一位數位長(Chief Digital Officer,CDO),他們的第一波任務是發出數位轉型議程的重要訊號,為重要的方案提供一個焦點。這一波由數位長主導的行動方案,大多會是由中央推動,接著,數位長推出大量「燈塔」方案,以吸引關注,並幫助評估策略選擇。

 

※本文會在2022/04/14【EMBA雜誌線上讀書會】中,由二代大學校長、前Oracle臺灣董事總經理 李紹唐導讀分享,並帶領討論,歡迎有興趣的朋友一起參加!>>點我看更多

  

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