用數位轉型，轉出二代新使命

在公司裡，他大力推動數位轉型，追求成長，在他的心中，他也展開一場自我轉變的成長之旅。在帶領公司成長，與進行接班的過程中，曾煥龍有哪些深刻的學習？

某種程度來說，這個第二代接班的故事，也是個領導人成長和自我療癒的旅程。

一九八二年，海陸家赫總經理曾煥龍的父母創立了海陸公司，他長大後，父親要他回家接班，但曾煥龍有自己的想法，他先在外面創立了家赫，開拓中南部市場。等到公司做出成績後，二○一五年，兩家公司合併成「海陸家赫」。

海陸家赫主要生產與銷售金屬加工油品，為國內少數擁有自行生產技術與跨國技術合作的廠商之一。他接班後，公司在四年內成長了五倍，並且成為日本松村石油Moresco切削油產品的台灣總代理商。

過去幾年來，他大力推動數位轉型，除了用Line@做行銷，並導入ＣＲＭ（顧客關係管理）系統。此外，他調整流程，改造組織結構，讓公司的生產力大幅提升。

曾煥龍分析，他的接班心路歷程分成三個階段，「剛開始是苦命，後來認命，最後變成使命。」

他的接班過程，其實某種程度也是和父母親和解的過程。如同很多創業家的家庭，父母親一開始對親子關係並沒有太多經營。他接班後，提議和父母親進行早餐會議，討論公事，但剛開始十五分鐘就討論不下去，彼此不歡而散。他原本想要改變對方，但後來發現，他必須先改變自己。透過轉化和溝通，很長一段時間之後，他們終於有了每週一次的早餐會議。

此外，曾煥龍每個月會寫給員工一封信，談公司的發展，「下個月是第三十九封。」他說。從這些信裡，他和員工深度溝通，建立共識，也一路看到自己的成長。

「我一開始很想要證明自己，但漸漸地發現了，我不再需要證明自己了。」他有感而發地說。

曾煥龍最近接受本刊專訪，分享他的經驗和心路歷程。以下是專訪的摘要內容：

■你推動了一些在這個產業比較少見的做法，像是運用Line@、數位優化等等，主要的思考是什麼？

□我的出發點只有兩個，解需求跟解痛點。以推動Line@來說，因為我們有車隊在跑，客戶如果有急單會讓物流亂掉，造成很大的成本損失。另外，我們每個月的重複訂單數量大概有四千到五千筆，配送和訂單的管理很複雜。

為了解痛點，我們重新思考，自己在市場上的位置，跟同業相比，未來我們可以走到哪個方向。我認為，有一種差異化是從專業走到服務，讓客戶的體驗可以更快速，這是比較少人做的。所以我們就開始往這個方向走，用系統算出客戶的平均採購週期，用Line@主動推播訂單。

客戶按了訂購就彈回到公司ＣＲＭ，再彈回ＥＲＰ變成訂單，員工確認完後，轉換成銷貨單就到收發室，這個過程只要五秒鐘。客戶可以主動下單，讓我們從線下轉變為線上。這也讓我的業務人員可以提前拜訪客戶。我們預測訂單的準確率達九五％，物流也比較不會遇到急單，公司的庫存量也大大降低。

另外，客戶希望機器的壽命更長，所以我們做了物聯網（ＩＯＴ）的監測，這是在解需求。後來又做到循環經濟這一塊，我們的切削油是水溶性的，要透過介面活性劑還有一些添加劑去混合。壽命到了，它會變成事業廢棄物，我們就把它回收，拆解、過慮，再回到製程裡，變成次級的油品去做瀝青等等。這個初衷就是希望，我們賣的東西不會污染環境。

過去我父親只做銷售，到我這邊後，公司從經銷開始走到代理、走到中日技術，再走到循環經濟。這幾年我們一直在衍生新的ＢＵ（事業單位），因為我們一直在想，這個痛點是不是客戶的真正需求，或者這個痛點在未來是否會持續。

■推動公司數位轉型時，為什麼你的第一個選擇是做ＣＲＭ？

□做數位化後，我有一些體悟。要數位化，你必須非常清楚公司現在的定位，和你跟競爭者的區分。所以當時我們做了落點分析，盤點每一個競爭者的解決方案跟服務等，之後重新定義我們的流程。

數位化是數位轉型的必經之路，先從競爭者跟市場定位去找出，你需要投入的數位方向是哪一塊。公司裡的價值鏈有「產銷人發財」，最近又多了一個資訊的「資」。這每一個地方都可以數位化，生產就是所謂的ＥＲＰ，銷售就是ＣＲＭ。你要先盤點，才知道往哪個方向前進，才不會丟錯錢、丟錯資源。

找對方向，再數位化

我先做ＣＲＭ是因為，那時候我們生產的部分不多，主要都是以銷售客戶為主。以前都是看感覺，透過ＣＲＭ，現在業務人員喊他可以做到一百萬，月初我可能就知道他會不會做到。你覺得業務是科學還是藝術？我自己認定它是科學，用這樣的邏輯，我們把很多基本的東西數位化。

要從數位化走到數位優化，再走到數位轉型。從未來你想做的、可發展的產品，跟現有的、公司最需要改善的，做了可以跟競爭者拉大差異的點來做，這才有價值。

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