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同理型主管的秘密

九成領導力,藏在看不見的地方

EMBA雜誌455期 / EMBA雜誌編輯部
2024.06.27

 

部屬的積極性無法提高,只能設法不讓它降低?教導部屬合理的拒絕做不到的工作,也是主管的責任?新時代的領導力,和你想像的不一樣。真正厲害的主管會在看不見的地方著力,讓團隊成長。


「越是經驗豐富、隨時伸出援手解決問題的主管,越可能會阻礙部屬的成長。」日本人才發展顧問吉田幸弘這麼說道。


他指出,過去,企業偏好「命令型」的領導者,也就是由上而下的管理方式,這種方式便於指揮和管理,但部屬容易陷入「一個口令一個動作」的被動狀態。凡事只能等待主管做決定,讓團隊缺乏靈活性,無法應對突發狀況,同時也讓主管疲憊不堪。


然而在今天的時代中,已不存在所謂的正確答案,如果領導者仍然固守自己個人的經驗及思考方式來帶領團隊,會造成非常大的風險。


吉田幸弘強調,真正厲害的領導者不需要態度強硬,也不一定要萬能,而是在背後提供支援、創造良好環境等間接的幫助。他們直接做出的行動不到一成,剩下九成都是在「看不見」的地方進行,例如各種事前準備、調整組織工作流程等,不著痕跡地協助部屬成長。


吉田幸弘在近期出版的新書「九成領導力藏在看不見的地方」(リーダーシップは「見えないところ」が9割)指出,未來的企業更需要「同理型主管」,也就是所謂的「僕人式領導」。


新時代的領導者不是直接命令,而是創造一個可以讓部屬積極成長的環境。這是一個由下而上的管理模式,想法、價值和策略主要來自部屬,領導者只負責提供相應的支持與資源,協助團隊快速執行計畫。領導者不再靠自己的力量拉著團隊往前走,而是幫助每一位部屬成長,推動公司向前邁進。


團隊成功,就是自己成功


同理型主管必須有主動放手的勇氣。吉田幸弘表示,這看起來簡單,其實做起來非常困難。比方說,當部屬的工作卡住了,厲害的領導者通常能一眼看出問題所在,同時給出具體的解決辦法。但是,如果想讓部屬成長,就必須讓他們累積成功經驗,領導者就要克制主動出手的衝動,靠著引導,讓部屬自行摸索出解決辦法。


也就是說,領導者必須從根本改變自己的思考方式,壓抑住想要主導、「靠自己反而更快」的想法,將部屬及團隊的成長放在最優先。


除了要放下不敢把工作交付給部屬的心態,對許多領導人來說,還有一個更大的障礙,就是領導者本身的被肯定需求。以往的命令型主管習慣主導一切,透過不斷發出指示來獲得滿足感,再加上他們通常擁有極強的責任心,因此有更強烈的被肯定需求。


在成為領導者之前,他們一向主動出擊、憑藉個人實力獲得實績,也就是說,他們一直是眾人注目讚賞的焦點。但是,一旦成為領導者,他必須把舞台讓給部屬,自己隱藏在幕後負責支援和輔助。因此有不少人會擔心自己失去存在感,或不再被他人認可。


因此,想成為一名同理型主管,必須先意識到,團隊的成功等於自己的成功,此外也需要擁有足夠的自我肯定感。


部屬也是客戶


那麼,同理型主管如何整合團隊,激發部屬的潛力呢?吉田幸弘指出,首先,主管要明白一件事:部屬的積極性是無法提高的。因為,積極性會受到外因(環境)和內因(情緒)影響,即便運用再多方法,例如升職加薪、創造良好環境,都只能暫時提高部屬的積極性,不可能持久。


因此,領導者唯一能做的,只有不讓部屬的積極性降低。做法就是掌握部屬會在何時失去積極性,提前注意以及做出預防。主管自己寫一份部屬觀察筆記,記錄及整理與部屬相關的資訊。


吉田幸弘直指,許多主管對客戶的資訊瞭若指掌,卻對朝夕相處的部屬知之甚少。他認為,對領導者來說,部屬也是客戶。與部屬保持良好關係,就跟與客戶保持良好關係一樣,都能有效提升工作效能。


主管可以記錄的要點包含,對方重視的東西、工作的理由、夢想和目標、平時的煩惱、擅長及不擅長的事、興趣、喜歡,或討厭的事、對方的優秀表現等。了解部屬,才能根據狀況隨時做出因應,將團隊士氣維持在最佳狀態。例如,不要把新專案中,連繫廠商的工作,分配給不喜歡與人互動的部屬。


此外,作為一個領導者不能對部屬有差別待遇,但如果想要幫助對方成長,就必須根據部屬的成熟度採取不同的應對方式。部屬的成熟度可分為四個階段:一、對工作的流程及知識幾乎為零;二、對工作稍微熟悉,但還不熟練;三、可以獨立作業,開始變得公式化;四、已有實績,專業可信賴。


如果領導者不能根據部屬的成熟度給予正確的引導,很容易會讓部屬感到挫敗,進而降低對方的積極性,打擊團隊的士氣。例如,用階段四的標準去要求階段二的部屬,就會讓對方失去自信;或是用對待階段一的部屬的方式,對階段四的部屬緊迫盯人,也會降低對方的積極性。


為了有效激發團隊,成功的領導者會默默地在這三個方面下功夫:


1. 將工作「可視化」


這是為了避免工作全都壓在有能力的部屬身上,「能者多勞」代表領導者的失敗。因為領導者的重要工作之一是,負責培育每一位成員。


將工作「可視化」,可以看出誰的工作量明顯偏少。偏少的原因可能是對方刻意逃避責任,也可能是本人希望承擔更多工作,但因能力不足或經常出錯,而被減少了工作量。


對於刻意逃避責任的人,不得已時要祭出「處罰」的猛藥。然而如果是後者,領導者要還是要設法讓部屬,有更多實際執行的機會,否則他永遠無法成長。


2. 讓部屬敢於求救


創造一個有心理安全感的環境,讓部屬暢所欲言,特別是工作超出負荷或是出錯時,可以及時提出來。


部屬不敢求救,通常是因為害怕一旦提出問題求救,或是希望減少工作量,會被主管認為無能。因此,領導者要明確告知部屬,及時提出問題,不但不會被扣分,反而會加分,當部屬處在有心理安全感的環境,自然有勇氣提出自己的意見及想法。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌455期

 

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