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華夏玻璃集團執行長廖冠傑

用數位轉型,讓百年家族企業動起來

EMBA雜誌421期 / EMBA雜誌編輯部
2021.08.31

 

 

從華爾街的辦公室,到做玻璃的傳統工廠,面對負債五十億元的家族企業,和老工廠的運作模式,廖冠傑如何運推動數位轉型和精實管理,讓這家九十六歲的企業動起來?


對十五歲就出國的華夏玻璃集團執行長廖冠傑來說,二○一三年,他從華爾街回國加入華夏玻璃時,可以說就像半個外國人一樣。


當時,他是紐約大學的MBA,曾做過華爾街的分析師、IBM的顧問,必須面對的卻是一家一九二五年創立,已經接近一百歲的家族企業,公司做的是食用容器、化妝瓶等日用玻璃傳統產業,再加上背著五十億元的負債,還有勞力密集的老舊生產模式。要推動變革和數位轉型,談何容易?「一開始,我看到有這麼多問題要調整時,真的不覺得成功的那一天會到來。」他說。


華夏玻璃是全台第一大日用玻璃廠,廖冠傑是集團的第四代接班人。在公司面臨危急存亡的時刻,他找回同樣在國外工作的弟弟廖唯傑一起努力,用數位轉型推動公司改變。八年來,兄弟兩人處理不良資產,建立還款計畫,還掉超過二十億台幣;他們關掉兩個大陸廠,公司員工從三千人剩下一千五百人。


但在推動數位轉型和變革之前,他必須先證明自己有能力接班,贏得父母和主管的信任。因此二○一三年,他在中國大陸推出自有品牌「水晶靈」,高峰時營收接近八千萬人民幣。


為了提升經營體質,讓公司更精實,他推動數位轉型和智慧製造,一年投資五千萬在研發上。相較於過去公司年營收最高時的六十億元,二○二○年,營收雖然只有四十五億元新台幣,但公司的人均產值從一年兩百萬元,增加到三百萬元,是過去的一‧五倍。


為了公司的品牌行銷,他也勇於嘗試各種新做法,例如上大陸的相親節目「非誠勿擾」,最近更扮演youtuber,線上直播,介紹公司產品。「我覺得要經營公司就是『永續經營,與時俱進』這八個字。」他說。


廖冠傑最近接受本刊專訪,分享公司轉型的過程。以下是專訪摘要內容:


■一開始回來加入公司時,你怎麼決定,當時最優先的事情是什麼?


□經營企業時,我認為有一點很重要,也是我爸爸教我的,就是要培養一個大局觀。你要站在一個比較高處的地方,去看整個企業目前為止遇到的問題是什麼。


但我跟我爸爸對經營的想法是南轅北轍,溝通時常常火花四濺。我爸的觀點是,如果有一個東西是賺錢的,要想辦法在上面榨更多的錢出來。我的觀點完全不一樣,有賺錢的東西就讓它繼續賺錢,然後想辦法讓不賺錢的東西,變成是賺錢的。


所以我先看公司哪個部分不賺錢,然後要怎麼改變它。比如當時看到大陸事業體有些問題,接著就去分類,哪些廠可以留,哪些必須淘汰。淘汰後,怎麼把產能轉到其他還可以生存的廠去利用。


為什麼我爸爸做了四十年,他看不到哪邊可以賺錢,或哪邊虧錢?因為我們沒有一個全廠的ERP系統,後來我們在二○一六年底時導入。經營者的盲點,有時候是資訊不對等,不知道底下真實的情況是什麼。這也是為什麼我一回來,就跟我弟弟想把工廠做到透明化,進行數位轉型。


如果我沒辦法知道我賣的每一支瓶子,它的毛利是多少,或者我每一個客戶的出貨時間、庫存狀況等等,就沒辦法做生意。你很認真,但發現你沒有賺到錢,可能就是因為沒有做到更細微的管理。


■在推動數位轉型後,像是導入ERP系統後,有哪些明顯的差異?哪些事情跟你原來以為的不一樣? 


□我覺得最驚訝的是,你本來以為會賺錢的那支商品,實際上不賺錢。SAP的系統從原料、生產、銷售、出貨、庫存導出來後發現,這支商品的毛利是負的。那就要趕快跟客戶討論,這個商品不太好製作,是不是可以調整價格。以前沒有這種不斷調價、與客戶之間溝通,現在我們的反應非常快。


我認為精實管理的終極是,讓我的人均產值能夠超過業界。很多人把邊際貢獻(contribution margin),當成是毛利率(gross margin),這是完全不一樣的。邊際貢獻是管理階層必須要有的思維。一個人在公司一年的年均產值,是兩百萬元還是三百萬元,差非常多。


以前我們整個集團有近三千位員工,大陸四個廠加台灣一個廠,營業額六十億元,人均產值一年大概兩百萬台幣。精簡到現在,大陸剩兩個廠加台灣一個廠,營業額四十五億元,員工剩一千五百人,但人均產值一年大概三百萬台幣,是過去的一‧五倍。


為什麼人均產值重要?二代接班,不可能像上一代一樣。三十年前要擴建廠房比較容易,資金比較好貸,氛圍也是勇敢西進開創市場。可是我們這一代不一樣,希望達到的是產業的優化,和數位轉型。


為了數位轉型,我們用了很多自動化設備、機械手臂,搭配全場的機聯網,讓人可以升級,可以做很多不同的事。例如,本來兩條生產線需要一個維修人員,現在變成五條生產線需要一個維修人員。人數慢慢降下來,營業額慢慢地成長,人均產值就會上升。


■要數位轉型做智慧工廠並不是花錢買機器或者引進系統,就可以解決所有問題。根據你們的經驗,這當中真正重要的是什麼?


□如果高階經理人想推動數位轉型或做一些創新,第一步一定要知道自己價值鏈的狀況。從原料、生產、銷售,到出貨等等,每一個步驟是怎麼產生出商品,找出價值鏈當中的瓶頸,也就是最大限制你產出的地方。


數位轉型前,先找瓶頸


我們做的玻璃是少量多樣化,優勢是售價比較高,缺點是要耗費很多的時間跟人力,去調整成客戶要的樣子。我們的瓶頸就是,會用掉很多人力跟時間,這就是數位轉型的重點。假設後段線的包裝,是耗費最多人力的地方,那就去找適合的廠商,評估他的產品能不能幫助我們。


之後也不是直接上線,而是先從小的地方開始測試。就像我們成立技術研發中心,這部門的功能是,任何新設備要進公司前,必須先在這裡測試,測試到九五%以上都很順利,再放到產線上。我們每年至少投資五千萬在研發上,因為這可以讓公司更了解,未來智慧製造的方向。

 

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