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築間餐飲集團董事長林楷傑

用讓利,去換未來

EMBA雜誌448期 / EMBA雜誌編輯部
2023.11.30

 

 

在競爭激烈的餐飲市場,築間在過去幾年間迅速崛起,六年內營收成長十倍。從過去線上遊戲的總盟主,成為帶領近三千位員工的餐飲集團董事長,築間創辦人林楷傑如何透過分享和讓利,創造成長?


今年四十七歲的築間餐飲集團董事長林楷傑,領導了近三千位員工。但當他二十三歲時,其實就有過領導三千多人的輝煌功績。


那是在玩線上遊戲「天堂」的時候,他是那個統領八十八個盟、三千多位玩家的總盟主。


「這八十八個盟的盟主,他憑什麼要掛你的招牌,憑什麼你叫他去攻城,他就攻城?」他分析,那是因為在攻城成功後,他總讓別人當盟主,拿到的東西不用分給他,因此越來越多人樂意跟著他。


他用這種海派和分享的做法帶領玩家,也帶領築間餐飲集團的員工和加盟主,因此創造了公司的快速成長。二○二二年集團年營收四三·四億元,是二○一六年的十倍。


林楷傑身上有很多衝突的元素。一八○公分的身高,時尚穿搭,飄著古龍水味道,像韓劇的男主角。但他講起話來,粗獷率性,帶點草莽。「我敢講在任何一個餐飲老闆面前,我跟他講,『我叫的貨比你好,你有沒有意見?』沒有一個老闆敢有意見。」


位於泰山的新辦公室裡,擺著他收藏的許多古代兵器;另一方面,他念EMBA和博士班,並且強調自己重視細節,近乎龜毛。


林楷傑年輕時擔任過司機,二○一○年,他接下一間別人經營不善的火鍋店,他不斷投入改善,開啟了餐飲之路。因為重視食材,他甚至購併了上游的水產供應鏈,以控制品質。


一路摸索成長,公司突破的一個關鍵是二○一七年,他推動集團化管理、隔年開放特許加盟。經過疫情的淬鍊,再加上成長達到規模經濟,公司獲利大幅提升,二○二四年計畫上櫃。


林楷傑最近接受本刊專訪,談創業歷程和體悟,以下是專訪內容摘要:


■餐飲業,特別是火鍋類,競爭非常激烈,你們快速成長的原因是什麼?


□其實我一開始完全不懂餐飲,沒有成本的概念,也沒有報表的概念,就做個餐,訂個售價就這樣賣了。做了很多年以後發現這樣賺不到錢。二○一八年、二○一九年,我們一年做了三十億元才賺兩千多萬,在營收很大的情況下,我們獲利很低。


我們跟別人最不同的地方應該就是讓利吧。台灣餐飲業的核心模組是,食材成本不超過三三%,房租盡量不超過一二%,總共是四五%。但是我選好的食材,我們的食材成本就到四二%,房租只有三%。貴的店面我們也會租,只是比例上我們有更多住宅或工廠旁的店,因為我們量體大,把它稀釋下來。其他集團會在商場開很多店,平均租金就會高,我們商場開得少。


後來了解成本概念,我還是硬著頭皮去做,因為對我而言,做到這個階段,我只想把餐飲做好。我不可能去把品質變差或降低食材成本,那我只能去把量體做大,把營業時間做長。房租是固定開銷,我們的店開十七個鐘頭,從十一點到凌晨四點,中間不休息,固定成本會變低。我們也有很多時間可以把餐廳打掃乾淨,把循環備餐這一段做好。


一直到今年我們才比較好,固定的成本下來後,營收一直往上拉,現在看到合理的獲利。但那麼多年我們都沒有試圖要去改變,譬如說爆炸性的漲價,或者是藉機調整菜單。舉例來說,每一個階段會有不一樣批量的肉進來,我跟總經理盲測,測到最好吃,即便它是最貴的還是買。再加上我們併購上游一個水產供應鏈,我們自己可以控制品質。


第二個就是,在五、六年前,我們開始做特許加盟,也就是人資、採購、訓練全都由我們總公司來做,例如,員工的晉升考核都是總公司在負責的,加盟主只是出資,然後去管理你的這家公司。這樣的好處是,我們加盟店跟直營店的標準一樣。


我們做的這兩個都是捨,讓利去換取未來,在食材讓利,讓顧客吃到好的食材,以及跟加盟主的讓利與合作。


■食材成本高,公司從獲利低,成長到獲利提高,主要的關鍵是什麼?


□我本來是很好過的,從做火鍋那一年開始窮到去年。我是有錢做到沒錢,沒錢做到負債,從負債又做到反轉。以前我常常發不出薪水要去借錢,疫情那三年每年都快要破產。我房契都放在台中的辦公室,疫情時財務長就全部拿去銀行抵押,疫情結束又拿回來。


堅持到反轉


反轉是因為我堅持自己覺得對的事,沒有因為環境的惡劣,或自身的狀況惡劣去改變初衷。我們總部有很多人負責管理,有一個訓練部,一個考核部,一個輔導部,三年前我們做二十億元就是用這些人,現在我們做六十億元的也是這些人,你只能想辦法熬到有規模經濟才能變好,利潤才會出來。


我們一年做四十億元以下就賺不到什麼錢,這聽起來很滑稽,事實上就是這樣。我處女座我不可能很草率,我出餐、買貨、管理加盟店都要做得很完美。很多人想要加盟我們,我們也可以一個月開很多家店,但是我管不來,那就沒有用。


■創業過程中,你繳過什麼學費?有什麼學習?


□我們從小公司做到中型公司,做到合理規模,這些都是我以前都沒有經歷過的,所以我根本沒辦法制定什麼戰略目標。我們就走一步是一步,然後見招拆招,一直走到今天。我認為我們最好的就是,保持初衷,本質不變。


團隊上我們也是東拼西湊。小公司的崛起都是這樣,你沒辦法有什麼精英人才突然空降,即便他看得上你,你也付不起他的薪水。只有可能是,普通的人才來了公司,透過一起成長,他慢慢變成了精英,然後拿到了該有的薪水。我們公司團隊都比較年輕,不懂就一起摸,我們常常失敗,但經得起失敗。


就像二○一七年我們去上海投資賠了一億元,二○二一年全撤回來。我認為這跟人和疫情都有關係,我們派去的人不夠強。這教會我絕對不再進入大陸投資,因為它市場太大了。他隨便一個人都很牛,隨便一個人都可以先賠十億人民幣,再慢慢地賺回來。台灣人的財力和能力,沒辦法在中國發展得太迅速,再加上對立關係,所以更難發展。


■你的求學經驗很特別,你去讀EMBA似乎對你產生了很大的影響?


□二○一五年我去念了清華大學短期班念四天,又去北京中國科學院大學念了三天,因為我有很多問題想問,所以認識了院長。我跟院長說,我是來念短期班補學歷的,我只有高職畢業,可以給我機會來這邊念書嗎?院長是一個很直爽的東北人,他說,不可能,你再投胎十輩子也沒有機會來念我們學校。


但是他又說,現在有個機會,發改委正在推動一帶一路,有一個商學院博士班你可以來考看看。我說院長,你別開玩笑,我是高職生欸怎麼考得上。他說,你來考,反正我是主考官。然後我就真的去考,也考上了。幾年後,臺北科技大學要在上海開EMBA班,學校就開了吳寶春條款讓我進去念。所以我是念完博士班才念碩士班,然後我還是沒有大學學歷。


因為去念EMBA班我認識了一位餐飲界前輩,他是我的師父,因為他我才開始有成本概念。像是導ERP去管理公司、要看各項績效指標,包括我開始想一步一步走向IPO(股票上市),都是在他教我那一年開始奠定的。


■疫情對於餐飲業帶來了巨大挑戰,當時你們做了哪些應對措施?


□我那時都說,我睡最貴的床,因為我睡一覺醒來就是三百萬元,我們每天燒三百萬元。很多公司遇到疫情就什麼都中斷了,不展店、不訓練、不加薪。我認為,不可能因為疫情,原本制定這個月要做晉升面試,要做調薪,你就都不做。當然你可以不做,但這樣老闆就失信了。我寧願賠錢,也不要失信。


所以疫情時,我們內部就一直在辦教育訓練、考核和晉升,疫情以後我們就會更強。另外,我們原本答應別人要開的店,也都沒有因為疫情而延緩。像疫情那時我們答應岡山的秀泰要開,就去開了,沒有人跟我們一樣。


我自己是每天去打高爾夫球,因為我沒有辦法改變疫情。你每天坐在辦公室很焦慮,反而會讓員工跟著你更緊張。再加上以前曾經每個月都發不出薪水,我長期焦慮習慣了。我認為沒有辦法改變的事情就不應該執著,因為你沒有辦法跟天、跟政府對抗。


■你以前很愛打線上遊戲,你覺得這對你之後帶領團隊有哪些影響?


□這跟管理分公司和加盟店很像。二十幾年前,幾乎只有一個遊戲叫天堂,天堂就是有很多血盟組成的,一個血盟會有一個盟主加三十九個盟友。原本血盟的總盟主不玩了,我就被推選出來當總盟主。那時候才二十三歲,就帶了八十八個盟,總共有三千多個人。


電玩與經營


這八十八個盟的盟主,就很像加盟店的老闆,他憑什麼要掛你的招牌,憑什麼你叫他去攻城,他就攻城?我這個人蠻真性情的,我也不貪,之後我們去攻城時,打下來我就叫其他人去摸,摸了他們就會變成那個盟的盟主。然後我也說,你拿到的所有東西都不用分給我,你分給大家,我的我自己買,因為這樣,越來越多人跟著我。


雖然名義上我是總盟主,但事實上我並沒有控制任何領地。我也是用這種概念在經營加盟店,我把多數的利潤都歸還給加盟主,只收合理的管理費用。


全台灣的餐飲有哪一間公司跟員工共治?我們公司裡面有三百位員工是股東,他們的持股高過我。凱基證券跟我說,你持股都比員工低了,哪一天員工把你趕走怎麼辦?我說,謝謝,那我要去環遊世界了,我不戀棧權位的。


台灣有很多公司是家族的人共同控股,員工不管做多久都不會成為股東。我們公司不一樣,我有非常多二十二歲到二十四歲的股東,再過十年才是他們的黃金期,也才是我們的爆發期。

 

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