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邁特創新基地

找出有大未來的小客戶

EMBA雜誌449期 / EMBA雜誌編輯部
2023.12.28

 

當客戶成長到一定規模,就會去找更大型的供應商,戴憶帆因此開始與有潛力的小客戶合作,走出一條新的合作路。

 

「大約六到八年,我們的大客戶就會離開我們,去找更大的供應商。」這個有點痛的觀察,讓邁特創新基地執行長戴憶帆,從傳統電子公司中走出一條新的路:提供新創團隊一站式的設計、製造,以及行銷服務。


邁特電子創立於一九八六年,提供客戶電子設計與製造的服務。二○○五年,身為二代的戴憶帆進入家族事業。當時公司因失去一個大客戶面臨了一些挑戰,但同時也有些新的小公司找上邁特,其中一家是來自美國的優比快(Ubiquiti)。


當年的小公司優比快,在二○一一年於納斯達克上市。盤點公司客戶後,戴憶帆發現,某些六到八年前的小客戶,現在已經成為公司前幾大的客戶。今天排名世界第三大無線網通的優比快,就是這樣的例子。


「這是很幸運也很珍貴的一課,讓我學習到,早一點去接觸有潛力的客戶是很重要的。」戴憶帆指出,因為優比快,邁特得以接觸到網路通訊的新技術,二○一一年到二○一七年,物聯網裝置蓬勃發展,邁特剛好跟上。他認為,隨著大客戶的離開,公司如果沒有繼續接上下一個六到八年的新技術,可能就會被淘汰。


之後戴憶帆開始推出新業務,為新創團隊設計、研發、生產、行銷產品,希望成為他們「硬體創新最後一哩路」。經過幾年摸索,二○一六年,邁特創新基地從母公司邁特電子獨立出來,成為獨立營運的部門。目前邁特創新基地,在全球服務超過一百五十個新創團隊,並著重於智慧醫療、智慧工廠、智慧物流、智慧農業等領域的延伸產品。


從供應商到投資人


戴憶帆的另一個重要學習是,讓自己從供應商的角度,轉變成為投資人的視角。他指出,透過前富士康高階主管程天縱的輔導,他學到了三個重要功課:第一,不是以供應商的角度,而是以投資人的角度看團隊。因為你有某種程度的機率可能會失敗,想降低風險,就不能只看技術層面,而是要去判斷團隊,以及產品的潛力。


第二,不能用傳統製造業的方式收費。戴憶帆指出,過去公司會認為,客戶未來一定會量產,所以不一定會收打樣階段的費用,又或者提早就把模具開好。現在應該要懂得設定止損點,做到什麼狀態就要收什麼樣的錢。因為客戶不一定都會量產。


第三,要能夠賺未來的錢。公司應該進一步考慮是否要投資有潛力的客戶,或是收購股份,用這樣的方式和客戶更加緊密地綁在一起,陪伴客戶成長之後,公司也才能獲得未來的收入。


此外,新創公司的思維,跟傳統公司或是大型的公司不太一樣,他們會用軟體的思維做產品。另外,這些創辦人通常都非常年輕,他們工作經歷比較沒那麼豐富,對於供應鏈的熟悉度不高。


因此戴憶帆指出,邁特要把經驗傳承給他們,同時他們也讓邁特學習新的技術領域。舉例來說,過去有一家新加坡的新創公司,做多種空氣氣體的混合式感測器,起初因為產品的量非常少,找不到廠商製造,後來團隊找上邁特。


一開始大家都認為,關鍵在於能整合不同的感測器,並透過網路傳出去。在合作的過程中,戴憶帆發現,關鍵在於產品的功效是否能夠被第三方驗證。「有時候,技術不是真正決定你是否能被市場接受,買主看的也不一定是技術,而是你有沒有被認證。」最後,他們在台灣的工研院找到了可以認證的第三方報告。也因為觀察到這個團隊的潛力,邁特投資了該團隊。


「在製造業待久了會有一個盲點,你會希望事情一成不變,希望今天和明天做的事情一樣,然後一樣可以賺錢,但這是不可能的。」為什麼會從傳統製造業,跨出這麼不同的改變?戴憶帆的回答是,身為公司領導人或是主管,更多的任務是要把外界發生的事帶到公司,讓團隊知道下一步。


當年,面對大客戶的離去,他知道,邁特不可能用資本投資的方式,去贏過這些超大型供應商。公司勢必得找出適合自己的方式去投資未來,不只投資在供應鏈領域,更重要的是怎麼開拓新的模式。


「我們和新創合作是玩真的,不是只幫忙生產或是媒合機會而已,我是真的掏錢出來買解決方案。」戴憶帆指出,二○二一年落成的新竹邁特創新基地總部裡,他放入了超過十個新創團隊的解決方案,像是環境品質感測、AI光學品檢等等。邁特直接驗證和展示,希望藉此吸引更多新創團隊,互相合作,一起形成新的商業模式。

 

邁特電子 

1.創立時間:1986年

2.產品網路通訊 / 車用電子零組件

3.主要顧客物聯網、資通訊、車用電子等領域客戶

4.商業模式提供整合性的研發設計服務,協助客戶從產品研發、設計驗證、試產、量產,到最終的出貨,以及供應商整合管理的一站式服務

 

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