速度是一種習慣

在變動劇烈的時代，公司不僅要快速掌握新趨勢，大膽決策，迅速行動，更必須將快速當成一種習慣、一種能力，內建在公司的ＤＮＡ當中。

在今日變化萬千的商業環境中，新的數位科技一個接一個冒出；新創公司一家又一家快速崛起；新產品一棒接一棒上市。

放眼望去，各個產業的頂尖領導人，他們大多抉擇明快，速戰速決。從產品開發到公司營運，這些贏家都具備快速、敏捷的特質。速度，已經成為企業成敗的重要關鍵。

「現代的競爭已經不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。」思科系統公司（Cisco Systems）前執行長錢伯斯（John Chambers）這麼說。信奉「快魚法則」的他，在領導思科的二十年來，讓公司的年營收從七千萬美元，成長到逼近五百億美元。原因之一就在於他的決策快速果斷、不畏趨勢變動。

身處這樣時代當中，我們不僅要快速掌握市場的新趨勢、進行小實驗、推出新服務，更必須將快速當成一種習慣、一個能力，內建在公司的文化中。從決策、團隊合作，到執行計畫，團隊都應該要有一種急迫感，時時提醒自己：這項工作為什麼不能提早完成？

「在工作中，絕大多數的時候，我們所面對的事物都應該可以更迅速地完成。」曾任谷歌公司（Google）應用程式開發總裁的吉拉德（Dave Girouard）這麼說道。

吉拉德指出，某些事情確實得花點時間，例如，創新就是急不來的，或公司的鉅額投資案，都值得我們更深思熟慮。但速度，卻是今天高度競爭環境當中的致勝關鍵。若一家公司從上到下，都能養成加快速度的習慣，就能成為一個勢不可當的高效率組織。

想要將速度內建到團隊當中，打造高效率組織，應該怎麼做？目前擔任啟動融資公司（Upstart）執行長的吉拉德，在首輪評論（First Round Review）建議，不妨從兩個面向加速，讓構成組織整體運作最主要的兩件事升級：決策與執行。

面向1 決策
知道一個決策的價值

在組織運作中，並不是所有的決策都應該速戰速決。某些決策較為複雜，也更關係重大，一旦出錯更是影響深遠，應該細細商榷。然而，大多時候我們所面對的決策，都沒有這樣的重要性，但很多人卻在會議中不停討論、左右拉鋸，拖累組織效率。

因此，加快組織運轉速度的第一步就是，在每個流程的最初階段，先評估該決策究竟值得團隊付出多少時間與精力，省得所有人把一個幾毛錢的決策當成購併案討論。此外，也要考慮需要哪些人的參與，以及何時會有個結論。從最初就具體訂定應該達成決策的時間點，能大幅加快流程。

過去，吉拉德還在谷歌任職時，當時擔任執行董事的史密特（Eric Schmidt）便常態性地為決策設下具體的時間框架。在一個創辦人個性固執，又非得參與每個重大決策的組織當中，史密特的這個習慣避免了決策爭論不休，久久無法得到結論，而拖累其他事務的情況，進而提升了谷歌決策流程的效率。

作為領導人應該聆聽各方意見，但這不代表你應該放任成員無止境地爭辯。真理不見得會越辯越明，若非得要讓眾人達到共識，只會被拖住腳步。因此，當你發現眾人討論不出一個結論時，就應直接做出決定，並向團隊解釋決策背後的原因。這不是獨裁，相對地，因為你主動挑起決策責任，抉擇又有理有據，反而能獲取信賴與支持。

此外，立即判斷該決策若出問題，會有多大殺傷力，又是否有挽回餘地，也相當重要。這也是影響一個決策值得多少心力的關鍵要素。然而，只有少數重大的決策出錯會造成嚴重的影響，且無法挽回，「大多決策其實都只值得你十分鐘的生命。」吉拉德說道。

吉拉德提醒，在壓縮決策時間，急速狂飆的同時，別忘了看看和你同車的乘客是臉色發青但還能承受，還是早已暈車。團隊成員的舒適度可以幫助你衡量，自己是否衝過頭了。如果對方感覺有壓力，但僅只於稍有不適的範圍內，那就代表你提升了速度，不至於衝過了頭。若非如此，你就該調整車速了。

面向2 執行
今日事「現在」畢

正如決策需要一個時間框架，決策的執行也需要一個明確的時間安排。然而，有多少領導人以為，一旦下了決策、訂定了執行項目，事情就會自然而然地發生？在公司裡有多少計畫，因日程模糊而拖拖沓沓，甚至無疾而終？

有些時候則是團隊提出一個執行日程，但其中的時間安排沒有任何依據。也就是說，某個任務應該分配多少時間，純粹是基於猜測，導致無法有效利用時間。

因此，主管應該養成詢問截止日的習慣。這不只是要你明訂一個事件應完成的具體時間，更要你提出一個問題，那就是：「這件事為什麼不能早點完成？」當團隊習慣主動思考時間安排的合理性，例如某工作是否非得耗費這麼多時間，或某任務是否一定要到明天才能開始進行，原本懈怠的組織運作就能上緊發條。

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