創造公司內的好競爭

長期以來，許多公司忙於和競爭對手一比高下，忽略了競爭其實也存在於公司內部。內部競爭可能引發部門之間的對立，阻礙團隊合作；但它也可能激發團隊的能力，有助於公司創新與進步。想在公司內創造好競爭，應該運用哪六大原則？

可口可樂（Coke）對上百事可樂（Pepsi）；福特汽車（Ford）對上通用汽車（ＧＭ）；空中巴士（Airbus ）與波音（Boeing）……。對上不同的競爭對手，公司總會使出渾身解數，希望能獲得比對方更多的市佔率或其他優勢。

然而，領導人常忽視的一個事實是：競爭也普遍存在於公司內部。舉例來說，不同部門之間競爭預算；研發團隊使用不同的技術，希望能搶下開發公司下一代產品的機會；業務人員之間，競爭誰可以負責大客戶；主管與主管之間，競爭更高階的晉升機會。

這些成員們之間的競爭，可能造成互相對立與不信任，進而影響到部門之間的協作，阻礙目標與成果的產出，絆住公司成長的腳步。

優勢管理顧問公司（Vantage Partner）的顧問休斯（Jonathan Hughes）指出，個人或團隊之間互相競爭、搶奪有限的資源，是公司內不可避免的情況。內部競爭可以激發員工的卓越能力，促進創新，提高組織在市場上的競爭力。另一方面，競爭卻也可能因為不當的處理方式，引發對立與衝突，削弱公司的能力。

許多研究證實了這點。休斯等人研究發現，認為內部競爭比外部競爭更難管理的公司，財報表現往往不太好。過去兩年，他們針對一百五十多家公司進行了研究，結果顯示，那些認為內部競爭更難管理的公司，在五年期間的營收成長，比認為外部競爭更難管理的公司，還要低了三二％，股價成長也低了五三％。

公司該如何將內部競爭，轉化為讓員工互相砥礪，以及團隊合作的力量？休斯等人在史隆管理評論（Sloan Management Review）提出，培養公司內部良性競爭、增強市場競爭力的六大原則：

1.用共同目標，讓團隊團結一致，促進團隊合作

為了讓公司內部進行良性競爭，公司要讓員工認為，自己和其他人有著共同目標和使命感。例如，美國太空總署（NASA）的員工堅信，他們的工作有助於實現更大的目標，這有效地平衡了組織內的競爭文化，讓他們能以結果為導向。NASA已連續將近十年，都在大型聯邦機構的員工滿意度調查中，獲得第一。

然而，NASA過去的失敗經驗也說明了，在組織內缺乏健康的競爭壓力時，會發生什麼事。三十年前，NASA根深蒂固的「群體思維文化」（groupthink culture），讓工程師為了維持表面的和諧與一致，屏除了用其他替代方法進行品質控制和風險管理的想法。最終導致工程故障後，挑戰者號（Challenger）和哥倫比亞號（Columbia）太空梭，在飛行中爆炸。

2.培養人際網絡和同窗情誼，讓團隊合作更順暢

當人們只將對方視為競爭對手時，自然會想要互相對抗。但是，當他們有了關係的連結，將彼此視為具有共同需求和目標的同事，就能避免有害的競爭。

因此，領導人應在公司中建立個人和團體之間的連結，讓員工只在某些情況下進行良性競爭，而不是無時無刻都想要與對方一較高下。

透過定期工作輪調，能讓員工創造跨部門的個人關係網絡。又或者，公司可以舉辦聯合訓練活動，讓員工體驗角色轉換（role-reversal）的練習，也可以增加不同群體之間的理解和同理心。

以西南航空公司（Southwest Airlines）為例，公司鼓勵團隊和部門相互競爭，以測試不同的想法和提高顧客滿意度。輸的團隊會以冰淇淋、披薩等各種美食，為帶來正面影響的獲勝團隊慶祝。而最後的結果是，公司培養了健康的內部競爭文化，員工滿意度極高，也進而為公司帶來領先產業的顧客滿意度。

3.保持「流動」的競爭，流動的團隊合作

事業部門或技術團隊之間的競爭，可能是加速創新的寶貴手段，也是避險賭注（hedge bets）的絕佳方式。但是，如果員工因為害怕讓另一個團隊佔上風，不願意跨團隊分享資訊或見解，那麼競爭就會抑制它本應促進的創新。定期在事業部門之間輪調高階主管，並重新配置團隊成員，可以保持競爭的流動性，防止良性競爭演變成，阻礙團隊合作的永久性競爭。

以某金融服務公司的兩位資深副總裁為例，他們每年都在競爭，看誰能更快地增加營收，誰能獲得更多的行銷資源和研發資金。因為他們只將對方視為競爭對手，所以把精力用於限制對方成功。

這造成公司無法將他們的想法整合，向顧客推出更好的交叉銷售解決方案，導致兩個人的部門，以及整個公司的營收都蒙受損失。再加上，兩位副總裁都努力阻止團隊內優秀的員工，輪調到競爭對手的部門，這不但限制了優秀員工的成長和發展機會，也造成公司的人才流失。

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