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比合作更強大,比獎勵更有效

創造公司內的好競爭

EMBA雜誌430期 / EMBA雜誌編輯部
2022.05.30

 

長期以來,許多公司忙於和競爭對手一比高下,忽略了競爭其實也存在於公司內部。內部競爭可能引發部門之間的對立,阻礙團隊合作;但它也可能激發團隊的能力,有助於公司創新與進步。想在公司內創造好競爭,應該運用哪六大原則?


可口可樂(Coke)對上百事可樂(Pepsi);福特汽車(Ford)對上通用汽車(GM);空中巴士(Airbus )與波音(Boeing)……。對上不同的競爭對手,公司總會使出渾身解數,希望能獲得比對方更多的市佔率或其他優勢。


然而,領導人常忽視的一個事實是:競爭也普遍存在於公司內部。舉例來說,不同部門之間競爭預算;研發團隊使用不同的技術,希望能搶下開發公司下一代產品的機會;業務人員之間,競爭誰可以負責大客戶;主管與主管之間,競爭更高階的晉升機會。


這些成員們之間的競爭,可能造成互相對立與不信任,進而影響到部門之間的協作,阻礙目標與成果的產出,絆住公司成長的腳步。


優勢管理顧問公司(Vantage Partner)的顧問休斯(Jonathan Hughes)指出,個人或團隊之間互相競爭、搶奪有限的資源,是公司內不可避免的情況。內部競爭可以激發員工的卓越能力,促進創新,提高組織在市場上的競爭力。另一方面,競爭卻也可能因為不當的處理方式,引發對立與衝突,削弱公司的能力。


許多研究證實了這點。休斯等人研究發現,認為內部競爭比外部競爭更難管理的公司,財報表現往往不太好。過去兩年,他們針對一百五十多家公司進行了研究,結果顯示,那些認為內部競爭更難管理的公司,在五年期間的營收成長,比認為外部競爭更難管理的公司,還要低了三二%,股價成長也低了五三%。


公司該如何將內部競爭,轉化為讓員工互相砥礪,以及團隊合作的力量?休斯等人在史隆管理評論(Sloan Management Review)提出,培養公司內部良性競爭、增強市場競爭力的六大原則:

 

1.用共同目標,讓團隊團結一致,促進團隊合作


為了讓公司內部進行良性競爭,公司要讓員工認為,自己和其他人有著共同目標和使命感。例如,美國太空總署(NASA)的員工堅信,他們的工作有助於實現更大的目標,這有效地平衡了組織內的競爭文化,讓他們能以結果為導向。NASA已連續將近十年,都在大型聯邦機構的員工滿意度調查中,獲得第一。


然而,NASA過去的失敗經驗也說明了,在組織內缺乏健康的競爭壓力時,會發生什麼事。三十年前,NASA根深蒂固的「群體思維文化」(groupthink culture),讓工程師為了維持表面的和諧與一致,屏除了用其他替代方法進行品質控制和風險管理的想法。最終導致工程故障後,挑戰者號(Challenger)和哥倫比亞號(Columbia)太空梭,在飛行中爆炸。


2.培養人際網絡和同窗情誼,讓團隊合作更順暢


當人們只將對方視為競爭對手時,自然會想要互相對抗。但是,當他們有了關係的連結,將彼此視為具有共同需求和目標的同事,就能避免有害的競爭。


因此,領導人應在公司中建立個人和團體之間的連結,讓員工只在某些情況下進行良性競爭,而不是無時無刻都想要與對方一較高下。


透過定期工作輪調,能讓員工創造跨部門的個人關係網絡。又或者,公司可以舉辦聯合訓練活動,讓員工體驗角色轉換(role-reversal)的練習,也可以增加不同群體之間的理解和同理心。


以西南航空公司(Southwest Airlines)為例,公司鼓勵團隊和部門相互競爭,以測試不同的想法和提高顧客滿意度。輸的團隊會以冰淇淋、披薩等各種美食,為帶來正面影響的獲勝團隊慶祝。而最後的結果是,公司培養了健康的內部競爭文化,員工滿意度極高,也進而為公司帶來領先產業的顧客滿意度。


3.保持「流動」的競爭,流動的團隊合作


事業部門或技術團隊之間的競爭,可能是加速創新的寶貴手段,也是避險賭注(hedge bets)的絕佳方式。但是,如果員工因為害怕讓另一個團隊佔上風,不願意跨團隊分享資訊或見解,那麼競爭就會抑制它本應促進的創新。定期在事業部門之間輪調高階主管,並重新配置團隊成員,可以保持競爭的流動性,防止良性競爭演變成,阻礙團隊合作的永久性競爭。


以某金融服務公司的兩位資深副總裁為例,他們每年都在競爭,看誰能更快地增加營收,誰能獲得更多的行銷資源和研發資金。因為他們只將對方視為競爭對手,所以把精力用於限制對方成功。


這造成公司無法將他們的想法整合,向顧客推出更好的交叉銷售解決方案,導致兩個人的部門,以及整個公司的營收都蒙受損失。再加上,兩位副總裁都努力阻止團隊內優秀的員工,輪調到競爭對手的部門,這不但限制了優秀員工的成長和發展機會,也造成公司的人才流失。


本文未完,全文請見EMBA雜誌430期

 

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