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創新變革

誰說大企業不能很創新

EMBA雜誌430期 / EMBA雜誌編輯部
2022.05.30

 

企業想要進行改變時,常以恐懼為訴求,告訴員工,一個會危及生存的問題,但恐懼會讓人想避開風險。想推動變革或創新時,更好的做法是什麼?

 

二○一○年,萬事達卡(MasterCard)當時的執行長彭安杰(Ajay Banga)提出,公司要「向現金宣戰」的新目標。


以前,公司把重點放在跟威士卡(Visa)搶奪民眾刷卡的市場。彭安杰則把公司的目光轉向,零售買賣中,有八五%的交易,仍然以現金或支票支付。


他看出金融科技革命即將來襲,希望萬事達卡搭上這波熱潮,而非停在原本處理信用卡付費的市場。


公司的新目標成功讓員工在情感面上投入,提供了公司找到新成長領域的策略邏輯。到了二○二○年,公司已經規劃出各種產品與服務的組合,有潛力每年創造十五億美元的營收。


哈佛商學院(Harvard Business School)教授圖什曼(Michael L. Tushman)等三位學者專家於史隆管理評論(Sloan Management Review)指出,企業想要進行改變時,常常會以恐懼為訴求,告訴員工,公司正面臨一個需要立刻著手解決的問題,否則將危及生存。


然而,恐懼會讓人想要避開風險。因此他們建議,公司應該將重點放在,創造全新或者經過改良的產品,這種目標更有可能激勵員工。在前述萬事達卡的例子裡,彭安杰不只創造了一個具有感染力的口號,也為公司設立了一個雄心壯志的目標。


有了野心勃勃的新目標,接著公司要畫出創新的範圍,避免團隊亂槍打鳥。公司應先找出一個大趨勢,當中包含了公司有能力解決的、擁有高價值的顧客問題,然後挑選最吸引人的市場區隔作為戰場。


美國消費電子連鎖零售店百思買(Best Buy)就是一個例子。公司成功打破傳統零售商的框架,創造了一個為銀髮族提供健康醫療科技與服務的商機。


百思買注意到人口老化的大趨勢,然後思考公司擁有的競爭優勢,包括,品牌受到消費者信賴、店面遍及全美各地、旗下有一群擅長科技的員工等。


此外,公司也掌握了顧客的主要煩惱,例如,銀髮族想要在自己家中終老,同時要顧及子女對他們安全上的擔心。針對這樣的情況,公司孵化出全新的產品與服務。


萬事達卡跟百思買都證明了,創新不是新創公司與小公司的特長,大企業與老字號一樣可以很創新。

 

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