誰說大企業不能很創新

企業想要進行改變時，常以恐懼為訴求，告訴員工，一個會危及生存的問題，但恐懼會讓人想避開風險。想推動變革或創新時，更好的做法是什麼？

二○一○年，萬事達卡（MasterCard）當時的執行長彭安杰（Ajay Banga）提出，公司要「向現金宣戰」的新目標。

以前，公司把重點放在跟威士卡（Visa）搶奪民眾刷卡的市場。彭安杰則把公司的目光轉向，零售買賣中，有八五％的交易，仍然以現金或支票支付。

他看出金融科技革命即將來襲，希望萬事達卡搭上這波熱潮，而非停在原本處理信用卡付費的市場。

公司的新目標成功讓員工在情感面上投入，提供了公司找到新成長領域的策略邏輯。到了二○二○年，公司已經規劃出各種產品與服務的組合，有潛力每年創造十五億美元的營收。

哈佛商學院（Harvard Business School）教授圖什曼（Michael L. Tushman）等三位學者專家於史隆管理評論（Sloan Management Review）指出，企業想要進行改變時，常常會以恐懼為訴求，告訴員工，公司正面臨一個需要立刻著手解決的問題，否則將危及生存。

然而，恐懼會讓人想要避開風險。因此他們建議，公司應該將重點放在，創造全新或者經過改良的產品，這種目標更有可能激勵員工。在前述萬事達卡的例子裡，彭安杰不只創造了一個具有感染力的口號，也為公司設立了一個雄心壯志的目標。

有了野心勃勃的新目標，接著公司要畫出創新的範圍，避免團隊亂槍打鳥。公司應先找出一個大趨勢，當中包含了公司有能力解決的、擁有高價值的顧客問題，然後挑選最吸引人的市場區隔作為戰場。

美國消費電子連鎖零售店百思買（Best Buy）就是一個例子。公司成功打破傳統零售商的框架，創造了一個為銀髮族提供健康醫療科技與服務的商機。

百思買注意到人口老化的大趨勢，然後思考公司擁有的競爭優勢，包括，品牌受到消費者信賴、店面遍及全美各地、旗下有一群擅長科技的員工等。

此外，公司也掌握了顧客的主要煩惱，例如，銀髮族想要在自己家中終老，同時要顧及子女對他們安全上的擔心。針對這樣的情況，公司孵化出全新的產品與服務。

萬事達卡跟百思買都證明了，創新不是新創公司與小公司的特長，大企業與老字號一樣可以很創新。