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從健身房到會員的運動補給站

EMBA雜誌443期 / EMBA雜誌編輯部
2023.06.29

 

七年前,剛開始從招收健身會員到賣保健食品時,可爾姿台灣區執行長林宏遠,面臨加盟主的反彈與質疑。他運用了哪些做法,讓總部與加盟主朝著同一個方向前進?


「我們加盟是要做健身房的,為什麼還要去賣衣服和賣營養食品?」二○一六年,為了開拓更多元的收入來源,女性健身品牌可爾姿(Curves)推動新策略,卻面臨加盟主的質疑。


當時,面臨顧客獲取成本越來越高的挑戰,為了避免像大多數連鎖健身房一樣落入削價競爭的情況,可爾姿台灣執行長林宏遠設法擴大收入來源,因此推出運動服飾,以及運動保健食品。


然而,對於想做健身房的加盟主來說,賣商品是「多出來」的事,因此一開始的配合度不高,甚至出現反彈。


面對這個挑戰, 林宏遠的一個學習是,「先有MVP(最小可行性產品),再來迭代」。他指出,推出新政策很難讓每個人都接受,公司不應該一開始就要求所有分店一定要遵循。因此,他先從小部分的先行者開始合作,等做出成果後,再用這些成果去和不想要嘗試的人溝通。


二○二○年,新冠疫情爆發,更證明了這個販售商品的策略是正確的。「疫情來的時候,大家都說餐飲業是海嘯第一排,但我們是直接就在海岸線上了。」林宏遠說道。


不像餐飲業還能透過外帶創造收入,當時的健身房直接被停業,販賣商品成為了加盟主獲取收入的重要方式。因為疫情,少數不同意的加盟主最終也開始跟隨。林宏遠指出,一開始推出時,產品在分店的產值大約為七%,目前已經提升到四○%。此外,有三成的健身會員同時也是公司營養補充品的顧客。


來自美國的可爾姿二○○七年進軍台灣,起初先由日本代理經營,卻因文化不同,展店速度緩慢。二○一一年,由當時身為加盟主的林宏遠接任台灣區總經理。在他的帶領下,公司加快展店速度,目前台灣有一百四十七家分店,會員人數將近五萬人。


靈活可以說是林宏遠的個人特質。過去他擔任加盟主時,一開始的會員成長相當有限。他因此調整了當時的行銷策略,以邀請體驗的方式吸引新會員,也修改為更適合台灣的營業時間。加盟不到兩年的時間,他成為會員數最多的加盟主,也讓他有機會於二○一一年,接下台灣區總經理一職。


溝通,再溝通


帶領台灣的團隊走了十多年的時間,林宏遠指出,在這段過程中,他的一個重要學習是,公司必須花更多精神在溝通上。舉例來說,過去公司一年只開一次年會,但為了讓整個企業有凝聚力,現在每年會開兩次年會,還會舉辦營隊讓加盟的店家和總部人員交流。


他指出,因為看事情的角度不同,分店可能不了解總部在做什麼,因此公司將全台加盟店分為九個區域舉辦會議,由他親自到場與每位加盟主深度溝通,傾聽分店的意見。透過這些溝通,幫助雙方消弭隔閡,朝同樣的方向前進。


回顧七年前,公司跨入運動食品領域,銷售乳清蛋白等營養補充品的決定,他說,一般運動營養品廠商很難找到集中的場域推銷產品,但這正是公司的機會,因為來運動的會員就是產品的受眾,因此在行銷上,成本比一般廠商還要低。對會員來說,如果遇到任何問題,也可以隨時詢問教練,整體來說更有保障。


另一方面,公司在開始銷售運動服飾時,為了驗證銷售運動服飾的可行性,先以經銷買斷的方式銷售服飾,並自行吸收成本,把售出服飾的所得全給分店。然而在進一步證實市場存在後,公司發現在現行模式下,較難產生理想的收益,因而決定自行設計產品。


這個做法讓公司有較多的利潤空間,對產品也有更大的管控權。再加上公司可以直接與會員對話,取得第一手的回饋,能使產品的迭代更順利,也更符合顧客需求。


林宏遠指出,過去三年多的疫情確實影響了人們運動的需求,但也因為擴大了營收來源,減少了公司所受到的衝擊。同時公司也利用這段時間推動不同的改善計劃,希望讓公司的體質、流程變得更好。舉例來說,過去因為公司對於服務品質的要求,以前教練要當全才,除了服務顧客,還要負責銷售、行政,甚至打掃等等,現在公司開始嘗試將這些工作拆分,另外聘用人員。


「一開始以為,只要提出標準化做法,大家就會照著做,但現在才知道,很多事情其實需要經歷過非常多次的溝通,才能夠讓大家改變。」他說道。


從健身房的加盟主起步,到成為台灣區負責人,一路摸索學習,林宏遠帶領台灣可爾姿打開新市場,也希望帶領團隊以開闊的心態,迎接未來挑戰。

 

Curves 

1.創立時間:2007年

2.產品女性30分鐘環狀運動、自有品牌營養品、運動服飾、運動商品

3.主要顧客加盟主、會員

4.商業模式連鎖加盟模式、商品經銷模式

 

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