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生達化學製藥公司總經理范滋庭

讓第一線去做決定

EMBA雜誌437期 / EMBA雜誌編輯部
2022.12.28

 

新冠肺炎疫情衝擊全球,造成供應鏈與物流危機,生達化學製藥卻逆勢成長,集團獲利創新高。在這段期間內,范滋庭如何推動公司穩健成長?他又有哪些寶貴的學習?

 

採訪結束,生達化學製藥總經理范滋庭拿出了一張A4紙,工整的鋼筆字,滿滿地寫著公司經營的各種思考,例如二○二三年的趨勢預測、事業單位業績獎金的制度,或是生達和某競爭者的優劣勢比較。

 

這是他思考與溝通公司重要大事的儀式。他規定自己紙張必須寫滿,所以他要事先把各種脈絡想得很清楚;內容必須用鋼筆手寫,所以他可以清楚深刻地傳達他的思考。

 

「用鋼筆寫字很快樂,當你用電腦打字的時候,你會去改,可能你花在改字的時間,反而比你思考的時間還要長。」他說。寫完之後他會發到相關的主管群組,然後找相關的主管討論,啟動一個重要的決策。

 

也許是這樣的事先思考和佈局,過去三年來,儘管新冠肺炎疫情衝擊全球,生達製藥卻逆勢成長。二○二一年營收四十六億元新台幣,EPS三.九五元。公司的三家上市櫃公司:生達、生展、生泰,獲利都創新高。

 

生達製藥是台灣前三大本土藥廠之一。一九六七年,由范滋庭的父親、台大藥學系畢業的范進財創立。公司多年來穩健成長,至今寫下了五十六年來從來沒有虧損的紀錄。

 

一九九○年,范滋庭於美國加州大學電腦科學碩士畢業後加入公司,從基層做起。二○○八年,他擔任總經理,接下公司經營的棒子。

 

范滋庭主要兩個經營方向是:聚焦西藥藥品的經營,以及拓展海外市場。「要做國際化,就是要做跟別人不一樣。因為人家也有學名藥廠,一定要做他沒有的,或是他想要做做不出來的。」他說。

 

范滋庭最近接受本刊專訪,以下是專訪內容摘要:

 

■你在二○○八年成為總經理時,一開始把最重要的優先順序放在哪裡?

 

□當時我們請顧問公司幫我們做企業診斷,找出我們未來應該要長什麼樣子,其中一個就是我們要專注在西藥藥品。以前我們多角化經營,每一個角都可以賺錢,後來越來越競爭,資源太分散了,就沒有辦法做得更好。

 

那時我們有中藥、保健食品、檢驗試劑,還有原料藥。已經有基礎、做得好的,我們就讓它獨立出來,這樣讓它可以做得更好。我們訂了目標,逐年地一個一個拆分(spin off)出去變一家公司。像生展是我們的子公司,做保健食品,現在上櫃了;我們的原料部門,生泰也上櫃了。

 

另外一個方向就是要國際化。因為全民健保和保險,如果只做台灣的市場,很難支撐企業的發展。要國際化,一開始我們就往比較高的標準去,美國是我們第一個目標,市場最大,但也最難。之後是日本,它是最近的,跟台灣關係也都還不錯。再就是大陸,大陸那時想把他們的藥品產業現代化,因為我們外銷到美國、日本,就是一個指標,談的時候就會比較快。東南亞我們已經做了三十幾年,所以也繼續進行。

 

要做國際化,就是要做跟別人不一樣。因為人家也有學名藥廠,一定要做他沒有的,或是他想要但做不出來的,他才會找你。

 

例如,我們會去想,日本哪幾年有哪些專利過期,有哪些品項。有時候我們會先研發,有了數據後,可以去問客戶對這個產品有沒有興趣。他們會去看要不要這個品項、要不要自己研發,再來就是要評估成本,以及看貨源會不會斷貨。因為日本那邊斷貨是很麻煩的,他們會有一些懲罰。

 

我們選要做什麼時,選擇的是它的量。因為台灣的規模經濟不像日本、美國。人口越多的國家,公司就越大。用這個比例來看,日本的學名藥廠大概就是我們台灣的十幾倍。如果這個藥很暢銷,一年幾十億顆,我們大概也做不出來。我們要知道自己的能力在哪裡,因為我們的產能、機器大小就是有限制,如果量太大,我們就沒有辦法生產。這樣就算你申請到許可(license),得到客戶訂單,可能也生產不出來。

 

■疫情對很多公司造成衝擊,你們反而是逆勢成長,主要因素是什麼?

 

□我們會去看國外發生了哪一些事情。台灣做得好的就是,疫情一開始時先擋下來,這給了我們時間,讓我們去看國外發生了哪些事情。那時看到船在美國港口排隊,就大概知道會有供應鏈的問題。

 

當時情況變化速度很快,以前我們銷售單位跟內勤的會議一個月一次,變成一個禮拜要一次或多次,這樣才有機動性,知道會欠什麼。例如,碰到不能出貨,我們的員工就要下決定,是要忍受缺貨,還是多花很多錢用空運的。

 

又或是萬一缺貨怎麼辦?我們有醫院組跟診所藥局組,如果沒有人決定誰優先,大家就會去搶。所以我們要去分配,如果醫院比較需要,分配比較多,診所就比較少。這樣可以讓大家缺貨缺一點點,或是缺貨的時間短一點,而不會有一家拿了一大部分當庫存。這三年來,我們的缺貨狀況控制得滿不錯的。

 

在這當中我學到,其實你很難預測做什麼決定是好的,所以你就儘量讓第一線去做決定。如果之後發現結果不是那麼好,你什麼話都不要講。不然他們就會怕做錯決定,下次就不敢做決定。

 

要看到潛能,先給他機會

 

疫情也讓我感受到,每一個人都有他的潛能,以前只是時間還沒有到。你要看得到員工的潛能,就要讓他有機會。比如說,讓他可以調過去另外一家公司,由他全部負責,或者業務擴大,變成有兩個課長讓他當其中一個。想做到這樣,你的公司就要能做得更大。公司的成長跟人的成長是相對的,公司沒有成長,人不會成長。

 

讓公司更大,打團體戰也會更好,我們也盡量看有什麼公司是可以合作的。其實互動就是主動而已,你主動才會有後面的互動,所以不要等著別人來,要自己先去跟人家談。另外,我們的子公司目前偏向獨立運作,下一步會去看怎麼發揮更多綜效。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌437期

 

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