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BIG建築事務所執行長索嘉德

為藝術打造營運的地基

EMBA雜誌399期 / EMBA雜誌編輯部
2019.12.20

 

她是來自麥肯錫的策略顧問;他們是一群眼中只有藝術的設計師。擁有紮實財務與經營背景的索嘉德, 如何帶領這群充滿理想主義的藝術家,逆轉公司的經營危機?

 

丹麥的樂高屋(Lego House)、倫敦谷歌(Google)的新總部、花蓮的洄瀾灣日出山莊、杜拜的超迴路列車(Hyperloop)系統……,這些建案之間的共同點就是,在建築設計圈內赫赫有名的BIG建築事務所(Bjarke Ingels Group)。


BIG成立於二○○五年,由丹麥設計師英格爾斯(Bjarke Ingels)創立。三年後,公司就以「山住宅」(Mountain Dwellings)建築作品,獲得當年世界建築節最佳住宅獎。短短十四年,BIG以不拘泥於既定造型的風格,以及擁抱生態、社會與永續的設計精神,快速躍上世界建築巨擘之列,作品遍布全球各地。


現在或許難以想像,這家公司曾一度處於危急存亡之秋。二○○七年,BIG創立不過兩年,卻陷入了重大財務困境。問題不在事務所的建築設計能力,事實上,公司內人才濟濟,更別說其創辦人英格爾斯是業界翹楚,還有各大獎項加持。然而,BIG徒有才華與熱血,卻欠缺了一個重大的要素,那就是經營事業的能力。


為了填補經營能力的不足,二○○八年,英格爾斯延請了曾任麥肯錫公司(McKinsey & Company)顧問的索嘉德(Sheela Maini Søgaard)擔任財務長,並於次年成為執行長。她也不負所托,拯救了瀕臨破產的BIG。


在她剛加入時,BIG只有哥本哈根一間事務所,員工不到五十人,如今則在紐約、倫敦、巴塞隆納增設了事務所,員工總數也超過了五百人。根據快速企業(Fast Company)的報導,在過去的十年間,該公司營收翻升十五倍,專案的獲利也高於業界平均。


索嘉德將商業思維引進這家以創意人為主的公司,整頓其體系。然而,她並未將BIG改造成以業績主導的印鈔機,而是用自己的務實,平衡公司的理想主義,在不損害BIG創意文化的前提下,確保公司整體運作的健康、策略執行與事業發展。


管你的,錢拿來


索嘉德是印度與丹麥混血,成長於杜拜與沙烏地阿拉伯。她從哥本哈根商學院(Copenhagen Business School)獲得企管碩士學位後,先是進入麥肯錫公司,之後曾擔任助聽器製造業、餐飲產業高階主管。


不意外的,這位扭轉BIG命運的大功臣,一開始對建築產業一無所知,當然也從未聽過英格爾斯的名號。根據CLADmag建築設計雜誌的報導,她之所以願意接受英格爾斯的邀約,除了因為兩人年齡相近,她看中的是對方看來並不獨攬權力,願意信賴共事者,又能俐落地下決策,與她所待過的大企業風格迥異。


在加入公司後,她觀察到一些嚴重衝擊BIG財務的現象,其一便是客戶惡性積欠款項。「當時我完全不懂,為什麼BIG會為沒有同意合約條款的人工作,為什麼我們在沒收到款項之前,就將我們的智慧財產交給對方。」她說。


當時她覺得這種行為不合邏輯,但如今她明白,這是因為這家年輕的公司充滿了熱情,設計師迫不及待要一展長才。他們的理想主義,加上選擇相信對方會履行承諾,造成了這種情況。然而理解歸理解,陋習仍是需要改善。她上任後最優先的工作之一,就是催討帳款,甚至在必要時與客戶對簿公堂。 


在接受媒體專訪時,創辦人英格爾斯這麼形容:「索嘉德勇於和逾期未付款的客戶對抗,她會打電話要他們將錢吐出來。在建築師太過於樂觀的時候,她會抱持懷疑的態度。在我們大多數人都樂意免費做某個專案時,她抱持著『管你的,錢拿來』的態度。而這正是我們所需要的。」


對欠款的人來說,索嘉德的出現當然不是好消息。某個客戶甚至寫信對英格爾斯發飆,施加人情壓力。不知該如何應對的他向索嘉德求助,獲得的答案是:「你跟對方說,若是跟建築有關的事,你很樂意跟他們談談;但如果是別的事情,他們就得跟我打交道。」


若你在網路上搜尋索嘉德的照片,立刻就會注意到她直視鏡頭的炯炯目光。而跟她的眼神一樣銳利的是,她不拖泥帶水的作風。


在接受Quartz新聞網站採訪,被問到今日的成功可歸功於哪些行為或性格特質時,她表示,她是個勇於做決策的人,而且有耐心與韌性。但她不是一位獨裁者,她樂於聽取不同的聲音,幫助自己歸納最佳結論。


同時,她也是位目標明確、不畏艱難、勢必奪標的工作者。「如果別人辦得到,那我也辦得到。這件事有兩個面向:第一,如果別人辦得到,我也可以做得一樣好;第二,如果別人辦得到,那麼我就有了可以請教的人。所以即使某件事我沒有經驗,我也從不感到害怕。這點一直是我的行事準則。」索嘉德接受建築師女士網站(Madame Architect)採訪時這麼說道。


雖然如此,索嘉德明白自己不是創辦公司的料。她指出,「從產品或服務的角度來說,我不是有創意的夢想家,但我有策略與經營方面的能力與想法,看得出要如何調整某個東西,才能更有效地提供服務。」而她的這些能力正是BIG迫切需要的。


一磚一瓦改造公司體制


索嘉德被延攬進BIG時,被授予的一個重大任務就是,維護公司的財務健康。在一個事業結構極不成熟的公司,她得一磚一瓦從基礎規則開始,架構整個體制。


有多基礎?記得前面提到客戶積欠款項嗎?是的,索嘉德所建立的基本規則之一就是,確保客戶如期付款,拒絕做白工。電影「蝙蝠俠:黑暗騎士」(The Dark Knight)裡的小丑曾說過:「如果你擅長某件事,千萬別免費去做。」自從看了這部電影後,這句話也成了她的信條。


此外,原本是圈外人的索嘉德也注意到,建築產業傳統的收費規則問題百出,導致建築師創造的價值與所獲得的金錢報酬不成正比。建案費用往往是依照工作量,也就是所耗費的時間來計算,但這對建築設計師來說相當不利,因為他們通常只參與早期階段,之後便功成身退。這讓明明身為建案靈魂人物的建築師,卻沒獲得應有的酬勞。


因此在她的領導下,BIG採用了新的體制,好讓其收費反映他們為客戶創造的價值。他們所做的一件事便是記錄下過去的成果,結果證實,公司所經手的專案都有較高的投資報酬率,例如,每單位面積的售價較高。這代表的是,「我們的設計更值錢,因為我們能讓你的建案更值錢。」


此外,快速企業雜誌指出,建築設計有按每平方英尺收費的慣例,但卻忽略了工作的難度,不見得跟建築尺寸相等的事實,因為迷你的空間反而可能更費心思。為了解決這個問題,索嘉德建立了一套審查機制,以評估一個專案所牽涉到的設計、技術、預算等要素。


根據設計智慧雜誌(Design Intelligence)報導指出,BIG在索嘉德麾下開始全程監督每個專案,以掌控資源與預算的使用,保障公司的獲利。索嘉德強調,這麼做的目的並不是為了抓團隊成員的錯誤,以便施以懲罰,而是要跟團隊說明,這些專案的財務面與現實面,如此一來他們才有心理準備,並事先規劃。「因為流程透明,員工再也不會問說錢花在了哪裡。」她說。


除了改變收費體制外,BIG也開始把自己當成一個品牌,進行行銷。公司透過大量參加比賽、申請各類獎項,或是主辦專展與講座提高知名度。舉例來說,索嘉德上任後的前八年,公司舉辦了近六百堂講座,參加的比賽也是數以百計。隨著品牌知名度攀升,公司也獲得更多客戶。


另一方面,BIG也用心爭取在重點媒體亮相的機會,但索嘉德一點也不擔心有過度曝光的問題。她表示:「只要我們所寫的故事,一直都是源自我們對於設計的真實態度,行銷就會顯得自然,而非做作。只要公司的溝通方式有原創性,又誠摯,找到正確的工具跟管道即可行銷。」


維護創意文化


索嘉德的出現,代表著BIG領導階層的權責切割。英格爾斯將事業面向的工作交給她,而他則專注於設計的面向。這個分工讓彼此能專注於本身擅長的領域,也使建築設計團隊能從策略、營運等工作中獲得解放。


索嘉德將「設計面與事業面攜手並進」,列舉為今日公司成功的一大要素。她表示,就像一級方程式賽車中,車子與車手是能見度比較高的部分,建築設計也是。而公司的營運團隊就像維修技工等支持車手的幕後成員,「營運團隊能提供的支援與基礎架構越好,設計師越是能專注於他們最擅長的事情。」她說。


比如說,索嘉德在公司設立了事業發展團隊。丹麥「點子一把抓」雜誌(Grasp)報導指出,設立這樣負責銷售的團隊雖然看似理所當然,但其實直至今日,在建築公司都還不是常態。正因為索嘉德是圈外人,才不受業界的慣例所束縛。


這個事業發展團隊不只成了BIG競爭的利器,也維護了建築設計的人員。如今他們只要專心創造讓人嘆為驚止的作品即可,至於尋找與篩選專案,以及和客戶有關的工作,有事業發展團隊負責。


索嘉德認為,文化是BIG最重大的成功要素。「透明、開放、層級扁平」是團隊的價值觀。而事務所的型態也反映了這點,所有成員都處於一個開放空間,沒有人有獨立的辦公室。


在英格爾斯與客戶商談時,即使是最菜的新人也在場,這顯示所有人平起平坐,也使得公司的新人能快速學習成長。


想當然,BIG也是完全的功績主義(meritocracy)。領導人不因頭銜而有特殊待遇,也不能獨斷地壓制反對的聲音,而是必須經眾人討論後達成共識。團隊深知,沒有什麼是不能挑戰與推翻的,因此在某個做法已經過時的時候,能輕易將之捨棄,這使公司有極高的彈性應變能力。


雖然如此,隨著BIG規模擴大,如何讓BIG保有創新求變的精神,並且持續複製成功經驗,是索嘉德得持續面對的挑戰。


幸運的是,她從來不是畏懼挑戰的人。

 

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