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告別NG專案

不對的投資,到此為止!

EMBA雜誌412期 / EMBA雜誌編輯部
2020.12.01

 

 

情感上過不去、不想放棄過去投入心血的事業……,種種原因讓一些沒有起色的事業或專案,繼續佔用公司的資源。這種「念舊」,可能會讓公司忽略了更多新的機會……。


難以取捨、藕斷絲連,這樣的情況不只發生在感情世界,在應講求理性的商業環境中,也屢見不鮮。因此,在公司裡,常會見到某些專案或事業單位,明明表現差強人意,卻持續運作。


為什麼會有這樣的情況?事實上,主管無法果斷割捨某資產的理由有許多,比如情感上過不去,無法下手裁員,或是不想放棄當初起家時就經營的事業,即使它已經跟不上時代。


麥肯錫顧問公司(McKinsey)資深顧問寇勒(Tim Koller)大聲疾呼,這種不合時宜的「念舊」往往導致新商機被忽略,舊事業卻獲得過度的投資,獲利不理想的資產也能繼續殘存。


麥肯錫顧問公司一項檢視美國公司的資產分配與績效的研究顯示,無論是在多事業體的公司,還是單一事業公司,都有高比例的資產獲利不佳。在單一事業公司中,有約三成的資產,屬於這種未能實現獲利的類型;在多事業公司裡,則有約四成的資產如此。


然而驚人的是,這些事業竟然在十年內有八○%的存活率。根據寇勒等人的經驗,客戶在明知某事業應該脫手後,通常還是會拖上兩年,才開始採取行動。這種依依不捨的現象相當常見,可能對公司造成極大的損失,因此,公司需要建立一套相關機制,來擺脫不優的資產。


主動修剪專案


這些對公司而言弊多於利的資產,就有如一棵大樹上,平白佔用資源的多餘枯枝,需要公司積極主動地修剪(prune)。寇勒與資深學者威廉斯(Zane Williams),以及洛瓦羅(Dan Lovallo),在麥肯錫季刊(McKinsey Quarterly)上,提出幫助公司切割不優資產的兩個方法:


1.將舉證責任轉移

請想要繼續投資的人提出證明


人們常不去質疑某資產在公司事業組合裡的合理性,即便它績效表現並不佳,也讓它年復一年地保留下來。而且當某位成員感到質疑,並提出撤資提議時,往往被要求舉證說明,以支持自己的論點。


對此,寇勒建議應該轉換角度,與其問某個單位為何應該被裁撤,或是某個專案為何要終止,不如反過來問,為何要保留或繼續,由支持這麼做的人提出足以說服他人的證據。


某家資源公司的執行長就要求其企劃團隊,每年固定從公司資產當中,挑出三%到五%應該脫手的區塊。想要把資產保下來的部門,必須提出讓該資產起死回生的計畫,舉證它仍有留下的價值。


2.將所投資的事業分類

不同類型的事業,有不同判斷標準


為了更聰明地利用資源,公司應設置某種用以劃分事業類別的標準,例如,某些公司所採用的紅綠燈系統,將當前的事業分入加速、維持,或是捨棄三個類別,然後根據不同類別,設定不同的投資規則。


這些規則應由組織中央制定,並且公開透明,資源的分配才不會因內部政治介入,產生黑箱作業的空間。要注意的是,在此仍需套用前面的「轉移舉證責任」規定,也就是若主管決定保留某事業,就要提出說明。


捨棄不必要的資產,有如為組織修剪無用的枝幹,讓養分注入更應該成長的枝幹。寇勒提醒,若要真正有成效,這樣的修剪就不能偶一為之,而是必須定期進行。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌412期

 

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