傳奇CEO穆拉利的領導方程式

在波音公司，他帶領團隊打造全世界最複雜的飛機；在福特汽車，他帶領團隊走出虧損一百七十億美元的危機。傳奇ＣＥＯ穆拉利，如何大幅翻轉企業文化，讓團隊互相連結與協作， 一起創造最大貢獻？穆拉利接受ＥＭＢＡ雜誌跨國專訪，深入分享他的領導理念與做法。

如果二十世紀最受推崇的領導人是奇異公司（ＧＥ）威爾許（Jack Welch），那麼二十一世紀的領導典範，很多企業管理領域的人都會同意，那就是前福特汽車（Ford）、波音商用飛機集團（Boeing Commercial Airplanes）執行長穆拉利（Alan Mulally）。

二○○六年，他臨危授命，應福特汽車創辦人曾孫比爾福特（Bill Ford）之邀擔任福特ＣＥＯ。當時福特公司財務情況嚴峻，他在就任三年內，就讓虧損一百七十億美元的福特轉虧為盈。在二○○八年金融風暴後，美國其他大型汽車廠瀕臨破產，福特是唯一一家不需政府紓困的大型汽車製造商。

他在波音公司任職三十八年，從基層做起。擔任高階主管期間，他主導了數個重要的飛機專案，特別是備受肯定的七七七飛機，將波音公司的地位推上高峰，並幫助波音公司擊敗空中巴士，成為市場領導者。九一一恐怖攻擊後，他再度帶領波音度過困境。

他領導兩家美國的大型指標性企業逆轉勝，創下輝煌成績。時代雜誌曾推選他為最有影響力人物之一，金融時報、執行長雜誌評選他為年度ＣＥＯ。二○一三年，他被財星雜誌選為全球最受推崇領導人第三名（第一名為教宗方濟各，第二名為德國總理梅克爾）。

穆拉利生於一九四五年，是堪薩斯大學航太工程學士和碩士，ＭＩＴ史隆管理學院管理碩士。他一路從波音公司的工程師做起，二○一四年從福特汽車退休。他目前擔任谷歌（Google）、３Ｄ列印公司卡本（Carbon），以及梅約醫療集團（Mayo Clinic）的董事會成員。

他創下的領導成績在企業界為人稱頌，但他最受人推崇的是，相較於威爾許的強勢領導、績效導向，穆拉利強調愛與尊重、協作溝通，證明了企業領導人謙遜待人，不以基層員工為代價，仍然可以創造亮麗的成果。他從裡到外大幅翻修福特，二○一四年離開福特時，在這家有強大工會的公司，員工對他的滿意度高達九七％。

他加入福特時，公司正處於風雨飄搖之際，他的一系列變革，包括出售捷豹（Jaguar）、路華（Land Rover）、富豪（Volvo）品牌，專注於核心的福特和林肯（Lincoln）品牌，聚焦公司的經營。此外，他改善產品品質，強化競爭力，並推出小型車和環保汽車，符合當時市場的需求變化。

他最為人津津樂道的是，在金融危機前，預見景氣前景不佳，為公司進行了大規模的貸款和籌資，達兩百三十五億美元。這個行動讓福特在二○○八年經濟衰退期間，有足夠的現金流維持營運，甚至進一步投資，而無需政府救助。這和其他美國大汽車廠處境南轅北轍。

穆拉利獨創的「齊心協力」（Working Together）領導管理系統，是他管理理念和實踐的核心。他以團隊合作、透明溝通為基礎，提高領導團隊的績效和投入。

他每週召開經營計劃檢討會議（Business Plan Review），要求所有高階主管參與。會中，每位領導人需展示部門的績效數據和關鍵指標，討論面臨的挑戰。他要求主管不隱藏問題以避免責任，而是面對問題，並以正面積極的態度提出做法。

當他剛開始在福特開經營檢討會議時，他要求以顏色區分目前狀況，結果各單位高階主管提出的報告一片綠色（意指在軌道上）。他問：「我們是一家虧了一百七十億美元的公司，難道大家的目標是讓公司虧損這麼大金額，而我們成功達到了這個目標？」

另一方面，就算面對困境，他仍鼓勵領導人以教練式領導帶領團隊，期望主管和員工展現謙遜、尊重和服務的行為。曾有兩位高階主管向他表示，無法接受這種「童子軍文化」，他堅定地告訴對方，如果無法遵從這個文化，就請離開。「我對於違反我們期望的行為零容忍。」他說。

穆拉利在企業管理的歷史上寫下了精彩的一頁，成為無數管理書籍探討的案例，也影響了很多領導人。在最近接受ＥＭＢＡ雜誌視訊專訪時，他深入分享了他如何發展領導理念，並領導波音和福特齊心協力創造佳績。以下是專訪內容摘要：

▓請談談你的領導理念和風格是怎麼養成的？

□我受我的父母，和我家鄉的教堂牧師特納先生的影響很大。

例如，我學到，生命的目的就是去愛與被愛 。而我真正學會這一點的方式是，每天當我準備去上學時，我的媽媽或爸爸會叫住我，他們會說：「親愛的，記得生命的目的是什麼嗎？」

我會說：「媽媽，我知道，生命的目的是去愛與被愛。」然後，她會說：「是的，親愛的，記住順序，去愛要排在被愛前面。」

然後第二天，我爸爸會告訴我：「要記得，服務就是生活（to serve is to live）。」

我還學到其他東西，比如「先求理解別人，再求被理解。」「透過與他人齊心協力，你可以對最多的人做出最積極的貢獻。」「預期會有預料之外的事，並用積極正面的方式處理這些事。」「終身學習和持續改進。」「尊重每一個人。」

我永遠不會忘記的一句話是：「成為重要的人固然很好，但做個好的人更重要。」

一路上，我的父母都是我偉大的老師和教練。然後我開始做各種不同的工作，與人齊心協力，服務他人成為了我生活的一部分，因為我不僅有機會去服務他人，還能因此獲得報酬。像我曾經在雜貨店當收銀員，或者在農場當包裝員，我們沒有很多錢，我們的家庭非常樸素。齊心協力（Working together）就像一件神奇的事情，你可以為別人增加價值，人們也會感激你。

我在堪薩斯大學的指導教授曾是波音的空氣動力部門主管，我第一次離開堪薩斯州，是去西雅圖的波音公司。我簡直愛死了那裡，我愛那裡的飛機，因為我熱愛數學和物理，還有飛機。我很喜歡波音公司的宗旨，那就是連接全世界的人們，讓大家發現比起不同點，我們有更多的共同點，我們可以為大眾福祉齊心協力。

這對我來說非常吸引人，我有機會參與設計每一款波音飛機，然後波音要求我擔任七七七飛機工程的領導人。我認為台灣的每個人都知道七七七，而我很喜歡和台灣的關係，因為這款飛機幫助大家與世界各地的人建立聯繫。

這是一個服務的機會

我從未想過會離開波音，但後來我接到了比爾．福特的電話。他是福特汽車創辦人亨利．福特（Henry Ford）的曾孫，也是福特汽車公司的領導人，他向我說明當時福特面臨非常艱難的局面。我問他為什麼找我，當年的預估利潤會是多少，他說公司那年將虧損一百七十億美元。

我大吃一驚。很多人都想知道，為什麼我會在福特面臨如此困難的情況下，離開波音。原因是，福特是另一個美國的標誌企業，與波音一樣對世界非常重要。我覺得這是一個服務的機會。

我是一個真正相信齊心協力的人，我不但相信，我也在我的生命中這樣做，和大家齊心協力，領導大家以謙遜的態度去生活、愛，和服務。

▓請談一談齊心協力的領導原則和做法？

□齊心領導的重點在於，從領導者開始，還有領導團隊和所有參與者，共同創造一種連結和協作文化，一種充滿愛的文化，專注於為所有利益相關者和大眾創造價值，這一點非常重要。這些原則和做法落實在公司的營運流程，以及我們希望所有成員展現的行為上。

一個重要的原則是，以人為本，給予他們愛（love them up）。許多人告訴我，我是他們聽過的第一個在句子中使用「愛」的ＣＥＯ。就像七七七，有六十萬人參與了七七七飛機的設計。他們有才華，他們在乎，他們想為大眾福祉做出改變，他們是充滿愛與謙遜精神來服務他人的生命體。因此，給予他們滿滿的愛，感激他們，與他們分享一切非常重要。

在齊心協力的做法裡，你要有令人信服的願景、完整的策略，和積極不懈的執行。令人信服的願景可以激勵和啟發人心，描述組織的使命；完整的策略包括產品、流程、人員，非常重要。

然後是不懈的執行計畫，也就是我們每週進行的經營計畫檢討會議。我們討論明確的績效目標。大多數組織都有很多計畫，我們要聚焦在一個計劃上。還有，事實和資料非常重要，如果我們往前邁進時有問題，才可以基於事實和資料來解決。

還有一個原則是，「預期會有預料之外的事，並用積極正面的方式處理這些事。」因為大多數公司不會和大家分享計畫和進展情況。我們希望每個人都知道計畫、狀態和需要特別注意的領域。

綠色、黃色、紅色

我們的所有領導者在每週進行的經營計畫檢討時，都會對他們的圖表進行顏色編碼。綠色代表計畫和策略按計劃進行；黃色代表有問題，但他們有解決方案；紅色，代表遇到了一個新問題，但他們還沒有解決方案，正在努力。

會議中，如果有人需要協助，他們會讓我們知道，我們會將這件事加到需要特別注意的會議時段中，處理這個問題。所以你可以看到，為什麼無論我們遇到什麼挑戰，都有充足的人才隨時待命，來幫助每一個人。

當團隊的領導人分享一個紅色狀況時，這不是他們的問題，而是一個寶物，我們絕對會為他鼓掌。因為現在我們不是在管理一個秘密了，我們正在幫助大家將紅色轉為黃色，再轉為綠色。

我們期望的行為是，能提出計畫，展現一種「尋找方法」（find a way）的正向態度。這些行為可以幫助一切朝正面的方向發展。

我們發現，當人們朝這個方向發展時，他們會從「我」變成「我們」，從「自我」變成「服務」。他們的信仰和價值觀會與他們的行為一致，他們能夠真實地呈現自己，並擁有一貫的生活與工作。

過程中，信任這個「齊心協力」的流程很重要。每當面對問題時，我們要從流程的開始問自己：現在面臨問題了嗎？是否每個人都被包括在內？我們是否都理解這與願景和策略有何相關？我們是否正在齊心協力將問題由紅色轉變為黃色，再到綠色？

還有一點非常重要，那就是永遠不要以別人為代價來開玩笑，因為那從來都不好笑。很多人可能只是為了和諧相處而跟著這麼做，但糟糕的是，如果有人覺得自己會被取笑，那麼他們分享資訊時會非常謹慎。你可以想像，這可能會阻礙他們分享重要的「紅色」警告，因為他們可能會擔心。

所以，團隊必須慶祝成就，而不以任何代價開玩笑，來創建一個很棒的文化。 

本文未完，全文請見EMBA雜誌454期