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21世紀最受推崇的領導人

傳奇CEO穆拉利的領導方程式

EMBA雜誌454期 / EMBA雜誌編輯部
2024.05.30

 

在波音公司,他帶領團隊打造全世界最複雜的飛機;在福特汽車,他帶領團隊走出虧損一百七十億美元的危機。傳奇CEO穆拉利,如何大幅翻轉企業文化,讓團隊互相連結與協作, 一起創造最大貢獻?穆拉利接受EMBA雜誌跨國專訪,深入分享他的領導理念與做法。


如果二十世紀最受推崇的領導人是奇異公司(GE)威爾許(Jack Welch),那麼二十一世紀的領導典範,很多企業管理領域的人都會同意,那就是前福特汽車(Ford)、波音商用飛機集團(Boeing Commercial Airplanes)執行長穆拉利(Alan Mulally)。


二○○六年,他臨危授命,應福特汽車創辦人曾孫比爾福特(Bill Ford)之邀擔任福特CEO。當時福特公司財務情況嚴峻,他在就任三年內,就讓虧損一百七十億美元的福特轉虧為盈。在二○○八年金融風暴後,美國其他大型汽車廠瀕臨破產,福特是唯一一家不需政府紓困的大型汽車製造商。


他在波音公司任職三十八年,從基層做起。擔任高階主管期間,他主導了數個重要的飛機專案,特別是備受肯定的七七七飛機,將波音公司的地位推上高峰,並幫助波音公司擊敗空中巴士,成為市場領導者。九一一恐怖攻擊後,他再度帶領波音度過困境。


他領導兩家美國的大型指標性企業逆轉勝,創下輝煌成績。時代雜誌曾推選他為最有影響力人物之一,金融時報、執行長雜誌評選他為年度CEO。二○一三年,他被財星雜誌選為全球最受推崇領導人第三名(第一名為教宗方濟各,第二名為德國總理梅克爾)。


穆拉利生於一九四五年,是堪薩斯大學航太工程學士和碩士,MIT史隆管理學院管理碩士。他一路從波音公司的工程師做起,二○一四年從福特汽車退休。他目前擔任谷歌(Google)、3D列印公司卡本(Carbon),以及梅約醫療集團(Mayo Clinic)的董事會成員。


他創下的領導成績在企業界為人稱頌,但他最受人推崇的是,相較於威爾許的強勢領導、績效導向,穆拉利強調愛與尊重、協作溝通,證明了企業領導人謙遜待人,不以基層員工為代價,仍然可以創造亮麗的成果。他從裡到外大幅翻修福特,二○一四年離開福特時,在這家有強大工會的公司,員工對他的滿意度高達九七%。


他加入福特時,公司正處於風雨飄搖之際,他的一系列變革,包括出售捷豹(Jaguar)、路華(Land Rover)、富豪(Volvo)品牌,專注於核心的福特和林肯(Lincoln)品牌,聚焦公司的經營。此外,他改善產品品質,強化競爭力,並推出小型車和環保汽車,符合當時市場的需求變化。


他最為人津津樂道的是,在金融危機前,預見景氣前景不佳,為公司進行了大規模的貸款和籌資,達兩百三十五億美元。這個行動讓福特在二○○八年經濟衰退期間,有足夠的現金流維持營運,甚至進一步投資,而無需政府救助。這和其他美國大汽車廠處境南轅北轍。


穆拉利獨創的「齊心協力」(Working Together)領導管理系統,是他管理理念和實踐的核心。他以團隊合作、透明溝通為基礎,提高領導團隊的績效和投入。


他每週召開經營計劃檢討會議(Business Plan Review),要求所有高階主管參與。會中,每位領導人需展示部門的績效數據和關鍵指標,討論面臨的挑戰。他要求主管不隱藏問題以避免責任,而是面對問題,並以正面積極的態度提出做法。


當他剛開始在福特開經營檢討會議時,他要求以顏色區分目前狀況,結果各單位高階主管提出的報告一片綠色(意指在軌道上)。他問:「我們是一家虧了一百七十億美元的公司,難道大家的目標是讓公司虧損這麼大金額,而我們成功達到了這個目標?」


另一方面,就算面對困境,他仍鼓勵領導人以教練式領導帶領團隊,期望主管和員工展現謙遜、尊重和服務的行為。曾有兩位高階主管向他表示,無法接受這種「童子軍文化」,他堅定地告訴對方,如果無法遵從這個文化,就請離開。「我對於違反我們期望的行為零容忍。」他說。


穆拉利在企業管理的歷史上寫下了精彩的一頁,成為無數管理書籍探討的案例,也影響了很多領導人。在最近接受EMBA雜誌視訊專訪時,他深入分享了他如何發展領導理念,並領導波音和福特齊心協力創造佳績。以下是專訪內容摘要:


▓請談談你的領導理念和風格是怎麼養成的?


□我受我的父母,和我家鄉的教堂牧師特納先生的影響很大。


例如,我學到,生命的目的就是去愛與被愛 。而我真正學會這一點的方式是,每天當我準備去上學時,我的媽媽或爸爸會叫住我,他們會說:「親愛的,記得生命的目的是什麼嗎?」


我會說:「媽媽,我知道,生命的目的是去愛與被愛。」然後,她會說:「是的,親愛的,記住順序,去愛要排在被愛前面。」


然後第二天,我爸爸會告訴我:「要記得,服務就是生活(to serve is to live)。」


我還學到其他東西,比如「先求理解別人,再求被理解。」「透過與他人齊心協力,你可以對最多的人做出最積極的貢獻。」「預期會有預料之外的事,並用積極正面的方式處理這些事。」「終身學習和持續改進。」「尊重每一個人。」


我永遠不會忘記的一句話是:「成為重要的人固然很好,但做個好的人更重要。」


一路上,我的父母都是我偉大的老師和教練。然後我開始做各種不同的工作,與人齊心協力,服務他人成為了我生活的一部分,因為我不僅有機會去服務他人,還能因此獲得報酬。像我曾經在雜貨店當收銀員,或者在農場當包裝員,我們沒有很多錢,我們的家庭非常樸素。齊心協力(Working together)就像一件神奇的事情,你可以為別人增加價值,人們也會感激你。


我在堪薩斯大學的指導教授曾是波音的空氣動力部門主管,我第一次離開堪薩斯州,是去西雅圖的波音公司。我簡直愛死了那裡,我愛那裡的飛機,因為我熱愛數學和物理,還有飛機。我很喜歡波音公司的宗旨,那就是連接全世界的人們,讓大家發現比起不同點,我們有更多的共同點,我們可以為大眾福祉齊心協力。


這對我來說非常吸引人,我有機會參與設計每一款波音飛機,然後波音要求我擔任七七七飛機工程的領導人。我認為台灣的每個人都知道七七七,而我很喜歡和台灣的關係,因為這款飛機幫助大家與世界各地的人建立聯繫。


這是一個服務的機會


我從未想過會離開波音,但後來我接到了比爾.福特的電話。他是福特汽車創辦人亨利.福特(Henry Ford)的曾孫,也是福特汽車公司的領導人,他向我說明當時福特面臨非常艱難的局面。我問他為什麼找我,當年的預估利潤會是多少,他說公司那年將虧損一百七十億美元。


我大吃一驚。很多人都想知道,為什麼我會在福特面臨如此困難的情況下,離開波音。原因是,福特是另一個美國的標誌企業,與波音一樣對世界非常重要。我覺得這是一個服務的機會。


我是一個真正相信齊心協力的人,我不但相信,我也在我的生命中這樣做,和大家齊心協力,領導大家以謙遜的態度去生活、愛,和服務。


▓請談一談齊心協力的領導原則和做法?


□齊心領導的重點在於,從領導者開始,還有領導團隊和所有參與者,共同創造一種連結和協作文化,一種充滿愛的文化,專注於為所有利益相關者和大眾創造價值,這一點非常重要。這些原則和做法落實在公司的營運流程,以及我們希望所有成員展現的行為上。


一個重要的原則是,以人為本,給予他們愛(love them up)。許多人告訴我,我是他們聽過的第一個在句子中使用「愛」的CEO。就像七七七,有六十萬人參與了七七七飛機的設計。他們有才華,他們在乎,他們想為大眾福祉做出改變,他們是充滿愛與謙遜精神來服務他人的生命體。因此,給予他們滿滿的愛,感激他們,與他們分享一切非常重要。


在齊心協力的做法裡,你要有令人信服的願景、完整的策略,和積極不懈的執行。令人信服的願景可以激勵和啟發人心,描述組織的使命;完整的策略包括產品、流程、人員,非常重要。


然後是不懈的執行計畫,也就是我們每週進行的經營計畫檢討會議。我們討論明確的績效目標。大多數組織都有很多計畫,我們要聚焦在一個計劃上。還有,事實和資料非常重要,如果我們往前邁進時有問題,才可以基於事實和資料來解決。


還有一個原則是,「預期會有預料之外的事,並用積極正面的方式處理這些事。」因為大多數公司不會和大家分享計畫和進展情況。我們希望每個人都知道計畫、狀態和需要特別注意的領域。


綠色、黃色、紅色


我們的所有領導者在每週進行的經營計畫檢討時,都會對他們的圖表進行顏色編碼。綠色代表計畫和策略按計劃進行;黃色代表有問題,但他們有解決方案;紅色,代表遇到了一個新問題,但他們還沒有解決方案,正在努力。


會議中,如果有人需要協助,他們會讓我們知道,我們會將這件事加到需要特別注意的會議時段中,處理這個問題。所以你可以看到,為什麼無論我們遇到什麼挑戰,都有充足的人才隨時待命,來幫助每一個人。


當團隊的領導人分享一個紅色狀況時,這不是他們的問題,而是一個寶物,我們絕對會為他鼓掌。因為現在我們不是在管理一個秘密了,我們正在幫助大家將紅色轉為黃色,再轉為綠色。


我們期望的行為是,能提出計畫,展現一種「尋找方法」(find a way)的正向態度。這些行為可以幫助一切朝正面的方向發展。


我們發現,當人們朝這個方向發展時,他們會從「我」變成「我們」,從「自我」變成「服務」。他們的信仰和價值觀會與他們的行為一致,他們能夠真實地呈現自己,並擁有一貫的生活與工作。


過程中,信任這個「齊心協力」的流程很重要。每當面對問題時,我們要從流程的開始問自己:現在面臨問題了嗎?是否每個人都被包括在內?我們是否都理解這與願景和策略有何相關?我們是否正在齊心協力將問題由紅色轉變為黃色,再到綠色?


還有一點非常重要,那就是永遠不要以別人為代價來開玩笑,因為那從來都不好笑。很多人可能只是為了和諧相處而跟著這麼做,但糟糕的是,如果有人覺得自己會被取笑,那麼他們分享資訊時會非常謹慎。你可以想像,這可能會阻礙他們分享重要的「紅色」警告,因為他們可能會擔心。


所以,團隊必須慶祝成就,而不以任何代價開玩笑,來創建一個很棒的文化。 

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌454期

 

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