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專訪史丹福大學教授海茵斯 (Pamela Hinds)

強化新世代公司的新合作

EMBA雜誌431期 / EMBA雜誌編輯部
2022.06.30

 

在數位趨勢,以及疫情之下,團隊之間的協作方式也出現了很大的變化。面對遠距或混合工作模式、虛擬或實體通路銷售,公司應該如何調整,才能讓員工有效協作?


因為疫情的影響,許多公司採取了遠距或混合工作模式,這對員工之間的,帶來了巨大的衝擊。


另一方面,隨著公司跨入電子商務,增加虛擬通路,也打破了過去組織的疆界,需要一種新的跨界協作。


因此對今天的企業來說,科技、協作和工作,可說形成了一個新的三角關係。


史丹福大學(Standford)教授海茵斯(Pamela Hinds)指出,根據她的研究和觀察,數位轉型做得好的組織,往往比別人更敏捷,更靈活。


「這些團隊能以更加流暢的方式一起工作,避免組織中出現穀倉(silo),導致內部的相互競爭。」她說。


海茵斯是史丹福大學管理科學與工程系(Management Science And Engineering)主任,以及「工作、科技與組織中心」總監。她的研究主題主要為科技對合作和創新的影響,例如,在工作環境中,人類與機器人的互動以及合作。


「企業大部分的合作都不是在會議上完成的,它發生在我們聊天的走廊裡,以一種較不正式的方式發生。」因此她強調,在混合工作模式裡,公司必須仔細思考如何設計流程,促進非正式的互動,避免有些人沒有足夠的連結和參與,因而降低了投入與協作。


海茵斯最近接受EMBA雜誌越洋專訪,以下是專訪摘要:


■最近特斯拉創辦人馬斯克(Elon Musk)要求員工回到辦公室上班,引起了很多討論。你認為公司在決定讓員工進行遠距或混合工作模式時,應該如何思考?這會對團隊協作帶來哪些影響?


□這個問題非常複雜,涵蓋很多不同的因素,其中之一就是員工的偏好。有些員工有了兩年在家工作的經驗,認為這可以提供他生活上的平衡,因此不想再花時間開車上班。有很多員工會說:「我不願意回到平常的辦公環境,至少不要每一天都去。」 


但另一方面,公司也很有理由要員工回來上班。因為當員工不在現場與其他人一同工作,某些工作就很難完成,尤其是需要協作的工作。


例如,在辦公室,我們往往會遇到其他同事,可能去茶水間倒咖啡時,會和同事開啟了非正式的閒聊。我們也可能碰巧遇到以前不認識的人,特別是在一個大型組織中,更容易有這種狀況。這對員工和組織來說,都非常有價值,能讓員工感受到對組織的連結和歸屬感。


過去很多團隊開發協作科技,主要都是為了協助開會。事實是,企業大部分的合作都不是在會議上完成的。它發生在我們聊天的走廊裡,以一種較不正式的方式出現。


未來我希望看到更多的科技,可以用來協助非正式的互動,特別是辦公室中的人和遠距工作者之間的互動。如果我們有那樣的科技,我認為會對混合工作有很大幫助。


有些組織的確是完全線上的,從未擁有過實體辦公室。他們運用科技進行互動,他們的辦公室裡沒有任何人,所以沒有人覺得被排除在外。


但當你採取的是混合模式,有些人在辦公室,而有些人不在,這時,資訊分佈往往不會那麼均勻。


在辦公室工作的人,彼此之間會有更多資訊和知識的共享和連結。你很難平衡這兩者,使遠端的員工同樣融入辦公室發生的事。因此你要非常仔細地思考如何設計混合工作環境,避免員工在參與程度方面出現不平衡。


另外要注意的是,大多數真正成功、全面線上化的組織,並非從來沒有線下互動。他們有定期的活動、會議,每隔一段時間,會讓所有人都面對面地聚在一起,度過一天或好幾天。


■今天,很多公司都在推動數位轉型。根據你的研究觀察,數位轉型成功的公司與失敗的公司之間,最大的差別是什麼?


□我對這一點進行了一些研究,我們所看到的是,你的確必須有優秀的技術人員,才能開發你需要的東西。但更重要的,你還需要擁有一種數位文化,一種能真正讓組織進行實驗、學習的文化。


在環境出現變化時,你必須非常靈活,當有新科技出現,你要能察覺到,哪些是可能對你的組織很重要的新科技。


公司要有一個前進的方向,但在前進的過程中,也需要非常靈活。如果組織架構中的層級較少,能夠根據推出新產品,或新產品測試的需求,來建立團隊,那就更好了。擁有這種敏捷性,對於在數位轉型中取得成功非常重要。


公司必須成為一個專注於學習的組織,而不是一個基於專長(expertise based)的組織。如果組織的文化是鼓勵員工嘗試和學習新事物,而不是假設一個人總是有正確的答案,那會很有幫助。建立獎勵文化,鼓勵人們嘗試或進行實驗等等,非常重要。


本文未完,全文請見EMBA雜誌431期

 

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