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翊盛國際公司

轉型時先問「我們擁有什麼」

EMBA雜誌445期 / EMBA雜誌編輯部
2023.08.31

 

推動轉型卻造成人員大幅流動;發展國際業務又碰上疫情爆發。江禾有如何應對這些挑戰?如何推動公司成長?


在公司轉型的過程中,有遠大的目標還不夠,你還必須要幫助員工成功。翊盛國際公司總經理江禾有,在過去幾年深深體會到這一點。


創立於二○一一年的翊盛國際,二○一四年開始轉型跨入國際市場,希望為航空與汽車產業的跨國公司,提供國際客服中心、專業市調委外和業務流程委外(BPO)的服務。


然而過程中,公司卻遇到人員不斷流動的挑戰。因為要為不同產業的客戶成立客服團隊,成員除了具備外語能力,還必須快速學習產業的專業知識。


面對這樣的挑戰,江禾有一方面建立工具與方法,一方面持續與員工溝通,強化心理建設。今天,公司有七成客戶是外商公司,包含日系汽車大廠,以及日本及越南最大廉航公司。公司提供越南語、印尼語、韓語、日語、泰語等八種語言的客服服務。


翊盛國際的創辦人是江禾有的太太,過去曾在日商汽車品牌公司服務多年。因當時顧客滿意調查外包公司的服務不盡理想,而創業成立翊盛國際。從接小公司的案子起步,之後開始與日商汽車合作專案,奠定了日後翊盛跨入國際市場的基礎。


翊盛的第一家國際客戶是日籍航空,客戶把中文、英文、廣東話的客服外包給公司。初期,為了提供服務,團隊要有語言專業,也必須懂得客戶的專業知識,面對的又常是急需協助的旅客,讓團隊成員不堪負荷。


「想讓變數變少,就要回到比較科學的方式,也就是提供工具協助員工。」江禾有認為,正因為自己不是同產業的人,更能看出客戶的服務流程中,顧客可能會有的問題。翊盛會以局外人的角度,把客戶提供的SOP重新拆解、整理,甚至向客戶提出問題,最後建立起自己內部的知識資料庫。


「客服最重要的不是聲音好聽,而是要能快速正確地回應顧客的問題。」江禾有指出,給團隊可以快速運用的工具,能幫助他們減輕壓力與負擔,累積專業知識。這能降低成員的流動率,同時減少服務品質的落差。


面對新加入的成員,江禾有則是協助他們建立心理建設。「這三個月的時間,你要做的就是學習,你一定會遇到撞牆期,你要做的就是舉手發問。」他強調,感受與主動發問,是客服人員很重要的特質。因為客服不是只聽對方的問題給解答,而是要能在溝通時進一步感受到顧客真正的需求,或是他接下來可能還會碰到哪些其他狀況。


對翊盛來說,只要有新的客戶,就要有一群員工學習客戶的專業。面對這樣廣泛的服務範疇,公司的做法是讓主管輪調不同的專案,跟不同客戶互動,培養換位思考的能力。輪調過不同專案的主管,將有機會成為新專案負責人。


能在看似不容易被複製的東西上,找出可以複製的方式,就能堆起進入障礙。「我們在做的就是想法辦法複製大部分的能力,到新的專案或新的同事身上。」江禾有這麼形容。


除此之外,設法達到客戶所有要求,也為公司築起另一個進入障礙。「解決最難的,才是最容易維繫成功的。」江禾有回顧指出,第一家國際客戶從導入到實際提供服務,花了近一年的時間,客戶列出的項目大約有兩百項,包含系統串接、資安、人員招募等。很多公司因此會放棄,但他認為經過這樣的磨合,客戶更不會輕易更換合作夥伴。


去看自己擁有什麼


事實上在二○一四年,江禾有說要帶領公司跨入國際市場時,同事都覺得不可能。一直到獲得第一家日籍航空的客戶,大家才相信真的可以。當時江禾有的思考是,身為公司的經營者,應該回歸到「我們到底擁有什麼,如果只看自己沒有的東西,現在開始追也不一定追得到。」


江禾有過去有面板和太陽能產業的工作經歷,也曾經創立過公司,擁有導入新專案和系統串接的經驗,加上太太有日商汽車公司的工作經歷。他認為這些能力若運用在國外市場會更有優勢,因而決定踏出台灣市場。


但就在國外市逐漸穩腳步後,疫情爆發了。公司的生意幾乎不見,只剩下台灣市場的一些專案。該如何踏出下一步?江禾有甚至曾考慮過賣口罩。但最終他問自己:一、我們擁有什麼核心能力?二、撇除疫情,這件事是不是趨勢?於是公司決定跨入跨境電商的客服,協助電商把東西賣到另外一個國家。這個轉型幫公司開拓了另一條新的路。


回顧疫情時間,江禾有認為最需要的是調整心態。那三年,他跟太太爬完台中谷關七雄,也挑戰許多其他山岳。「我發現那時很多經營者都在山上,大家面對一樣的壓力,一樣一直在摸索要怎麼走。也只有在爬山時你會累到受不了,你會學到你只能專注在踏出去的這一步。」江禾有這麼說道。

 

翊盛國際 

1.創立時間:2011年

2.產品多國語言國際客服

3.主要顧客超過70%國際客戶,包含航空/旅遊/汽車/電商/B2B服務

4.商業模式協助國際客戶整合不同市場,並提供當地語言BPO服務

 

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