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哥倫比亞商學院教授麥奎斯 (Rita McGrath)

聆聽組織邊緣的聲音

EMBA雜誌453期 / EMBA雜誌編輯部
2024.04.30

 

在公司內進行許多持續的小改變,這些改變會隨著時間的積累,最終形成和競爭者的巨大差異,你就不需要特別發動大型變革專案了。


「這沒有困擾你嗎?」哥倫比亞商學院教授麥奎斯(Rita McGrath)這麼問父親。


他的父親是科學家,曾經任職於兩家美國最有代表性的公司全錄和柯達,而兩家公司後來都步上崩解的命運。事實上,她的父親到柯達上班的第一天,當主管問他對未來的想法,他就清楚地說:「一切都將數位化,八厘米軟片的日子已經結束了。」


主管驚訝地呆站在那裡,然後什麼事情都沒有做。其後柯達宣告破產,已經是眾所周知的歷史。


麥奎斯問父親,主管聽了建議毫無作為,是否困擾他,父親回答,「我給了他我的意見,從那裡開始他怎麼做,就由他決定了。」


然而對麥奎斯來說,也許研究策略競爭優勢的課題,從此不只成為一個學術上的探索,也是情感上必須完成的功課。


麥奎斯主要研究策略與創新,過去十幾年來,她被Thinkers50選為管理思想家的前十名,並被推選為策略思想家第一名。她的著作「瞬時競爭策略」(The End of Competitive Advantage)成為影響巨大的著作。


她在著作中宣告,過去談到策略時,常強調要建立「持久的競爭優勢」,然而隨著產業界線模糊,變化成為常態,優勢再也不可能持久。今天的企業應該要努力的是設定一個方向,然後不斷地探索、學習與發現,來創造成長。


麥奎斯指出,能夠探索和發現的企業,和那些較落後的企業最大的差別是,領導人願意聆聽組織邊緣的聲音,即使那些聲音讓人不舒服。


回想起來,也許當年的柯達主管聽到化學家麥奎斯的建議後,願意向高層傳遞,今天柯達公司也許會是不同的命運。


麥奎斯最近在紐約接受本刊視訊專訪,以下是專訪的摘要內容:


■你說,當一家公司需要進行變革管理時,可能已經太晚,怎麼說?


□如果回到策略的起源,它做了兩個基本假設,其中一個假設是產業的概念,即產業的存在。第二個假設是,事物的自然狀態是平衡的,事物運作方式有一種可預測性。


我的看法是,我們需要將變化視為常態,而不是把穩定視為常態。這與人類的思考方式有點相反,從演化來說,當我們在大草原上生活時,我們就演化成把穩定視為常態,變化是不尋常的事情。


但在今天的現代經濟中,我們需要將變化視為一種持續的經驗。因此,如果你可以創建一個不斷探索、發現、學習的組織,如果你能為這件事創造空間,那麼你就不需要所謂的變革管理了。


也就是,如果你的方案是「從這個狀態過渡到那個狀態需要巨大努力」,你需要的這類方案就會少得多。因為你進行的是許多持續的小改變,這些改變隨著時間的積累,最終形成了一個大的差異,而你並沒有推動一個大型的變革管理方案。


這就是公司陷入困境的地方。許多研究都指出,這類方案絕大多數並沒有太大效果。所以我認為如果你一直在進行小的改變,那麼你就不需要那些大的變革方案了。


■那些在探索、發現、學習方面做得好的公司,和較差的公司,最大的差別是什麼?


□我認為這取決於領導團隊是否提出正確的問題。其中一個關鍵是,領導者需要非常擅長於從組織邊緣獲取資訊。


那些失敗的公司,也許是不想,也許是表現出對獲取重要資訊不感興趣,而這些資訊是未來決策所需要的。


相較起來,那些成功的公司通常非常好奇,很願意聆聽,即使是聽到一些不舒服的事情,也願意去了解真正發生了什麼。他們通常與組織邊緣的連結非常良好,從高階主管到裝貨碼頭的工作人員,他們的溝通流暢程度非常好。


在氣泡膜中的領導人


對高階主管來說,可能會被完全隔離於組織現實之外。你越是高階,越是被人包裹在氣泡膜中,你聽到的越是人們想要說的,政治遊戲也越多。


作為一位高階領導人,你必須創造一種情境,使這種情況不會發生。我最近和皮克斯(Pixar)共同創辦人卡特姆爾(Ed Catmull)談話。他說,他每天會隨機選擇某個人一起去吃午餐,並與他們談談公司發生了什麼,情況如何,以及對方心中的關切,認為他需要知道什麼。這種細微的舉動,可以帶入更豐富的資訊,幫助決策。


■你說今天,取代產業的,是一種競技場的概念,這如何影響企業的策略?


□傳統的策略概念認為,產業界線的定義相當清晰,你在產業中的位置很大程度上決定了你的獲利能力。


競技場的概念則是,有一個資源池,裡面通常是顧客,但也可能包含其他利益相關者。你是在和許多其他玩家爭奪這個競技場,其中一些玩家可能甚至不在你的產業內。


一個非常貼近家庭的例子是,我的孩子和他們的朋友現在都處在結婚的階段。每隔一兩個月,朋友間就會有一場婚禮,然後婚禮之後,就有了寶寶。每一場婚禮都是一次旅行、一套衣服、一次拜訪,或其他事情。因此,如果你銷售任何東西給大約二十五到四十歲之間的人,你就在與婚禮競爭,不管你願不願意。所以不管你是在賣衣服、小裝置、小玩意兒或什麼,那場婚禮實際上正在吸引你想要吸引的同樣資源。


誰和你爭奪資源?


因此,競技場概念說的是,你必須不僅看你的直接競爭對手,還必須關注那些正在爭奪同樣資源的人。


因此,你需要從顧客自己有某種需求的那一刻開始,一直思考到那段關係的終結。你如何架構這一切,以便他們選擇你的解決方案,而不是別人的。


就像Zippo打火機的例子一樣,它的競爭對手究竟是誰?傳統的想法可能是其他類型的打火機。實際上,Zippo可以收藏,有很多不同的款式。它可以是禮品,所以它也在和其他禮品競爭。它的主要競爭對手是男士領帶和皮夾之類的東西。


你需要了解,作為一家製造商,從最終顧客的角度來看,誰是你的考慮對象。如果我要為先生找一個聖誕禮物,那麼在我的考慮清單中還有誰?令人意外地,這也適用於B2B企業,就像針對消費者的決策一樣。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌453期

 

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