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安靜辭職潮

做好3件事,提升員工投入

EMBA雜誌434期 / EMBA雜誌編輯部
2022.09.29

 

只做最基本要求的工作,絕不額外多做其他事,許多員工在心裡其實已安靜辭職,只是表面上不動聲色。這波安靜辭職潮,是否也悄悄地在你的公司蔓延?

 

面對安靜辭職與低落的員工投入,這些讓所有公司頭痛的挑戰,你可以採取哪三個做法,讓員工為公司創造更大的價值? 


最近,「安靜辭職」(quiet quitting)這個詞在抖音等社交媒體上風行。意思是,員工只做職責明訂的最低要求,絕不額外多做其他事。換句話說,員工在心裡早就已經辭職了,只是表面上不動聲色。


財星雜誌(Fortune)指出,在美國,可能有高達一半以上的工作者已經「安靜辭職」,而且這個現象不只是社交媒體一時的熱潮,而是近幾十年來都是如此。


投入度低的員工,不會主動為公司多想一點、多做一件事、多創造一點價值。在競爭激烈,變動不斷的環境中,這將成為公司成長的致命傷。


今年六月,蓋洛普公司(Gallup)問卷調查了一萬五千名、十八歲以上的美國工作者,結果發現,對於自己的工作,大約有一半的受訪者屬於非投入型(not engaged),也就是只做公司要求的最低標準。


屬於主動不投入型(actively disengaged),也就是對於自己的工作非常不投入的人,在疫情爆發後人數有所成長。三年前為一三%,現在增加到一八%。屬於投入型(engaged)的員工,則佔比滑落,三年前為三五%,現在是三二%。而且跌幅在三十五歲以下的員工最明顯,這代表著,投入於自己工作的年輕員工正在減少。


事實上,員工「安靜辭職」並非新趨勢。一路回溯至蓋洛普二○○○年所做的問卷調查,非投入型的工作者佔比,從來不曾低於五○%。此外,許多研究顯示,員工投入度頂尖的公司,其每股盈餘遠勝於競爭對手。


員工投入,這個長期以來令許多企業困擾的挑戰,該如何面對?創投公司活水(Goodwater)人資長拉里威(Russ Laraway),在接受首輪評論(First Round Review)專訪時指出,企業先別把這個問題想得太複雜。


曾任美國海軍陸戰隊連長的他,在最近出版的新作「他們贏了,你就贏了」(When They Win, You Win)中,提出一套領導架構,協助企業面對安靜辭職潮,提升員工投入度。這套領導架構包含以下三大要素:


提升員工投入關鍵1
設定清楚的方向


很多員工在工作時,並不知道自己「為何而戰,為誰而戰」,只是日復一日做同樣的工作,久而久之,就進入安靜辭職的狀態。有清楚的方向,團隊成員才會知道自己的工作目標,以及公司對他的期待。另一方面,領導人也才能因此凝聚團隊,實現共同目標。


公司必須讓員工知道公司的目的與願景、他工作的OKR(目標與關鍵成果),以及協助他們「毫不留情地劃分優先次序」。


目的就是公司與團隊的使命,也就是其存在的意義。拉里威指出,主管可以帶著團隊一起思索公司的核心目的,例如,請團隊成員分享:「我們的服務對象是誰?」「我們為什麼有重要性?」


願景則是公司想要實現的宏大未來藍圖。要用願景給予團隊方向性,可以一起思考:「想像現在是三年後,執行長舉辦了一個派對,這是為了表揚我們什麼呢?」


定期討論公司的目的或願景,雖然聽起來遙遠抽象,卻能激發團隊的投入與榮譽感,帶來潛移默化的影響。


短期目標也很重要


相對於目的與願景,OKR則是較近期的目標。要注意的是,主管不應獨自決定團隊的OKR目標,而是應該聽成員的意見,互相討論設定目標,例如,可以詢問成員:「你認為我們應該共同實現什麼目標?」團隊也會因為得以參與目標的制定,而有更強烈的當責意識。


最後,你應該幫助團隊,為工作「毫不留情地劃分優先次序」。為何要強調「毫不留情」呢?因為太多人的優先事項過長,幾乎等同一張待辦事項清單。因此,毫不留情地劃分優先次序著重的是減法,減去較不重要的工作項目。拉里威表示:「如果你一週有超過三個優先事項,那就根本沒有任何事是優先的。」


他建議,主管可以在每週的會議,請每個團隊成員說出自己的優先事項,但務必要以三個為限。「關鍵是把焦點放在,本週必須做的,對公司真正重要的非常少數幾件事,然後把這些事做得很好。」他說。


員工投入關鍵2
給予員工教練與回饋


一個好的主管會透過適當的教練,協助員工朝成功的方向前進,降低安靜辭職發生的機率。然而在這裡常出現的失誤是,主管太偏重於強調員工有哪些負面行為應該改進,而非哪些正面行為應該加強,以致於,員工時常覺得自己沒有達到主管期望,因而充滿挫折和沮喪。


此外,當員工犯錯時,為了給予回饋,很多主管會做許多預備動作,思考應該怎麼說,甚至找朋友練習。但當員工做得好時,主管給予的回饋卻很貧乏簡潔,也不會特別事先思考,通常只是走到員工面前,或是透過即時溝通軟體,跟員工簡單地說:「做得好!」


這會讓員工不清楚自己到底是哪裡做得好。因此,在讚揚員工時很重要的一點就是:具體而真誠,要具體釐清你是針對什麼而讚賞他。


本文未完,全文請見EMBA雜誌434期

 

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