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專訪暢銷書「獲利世代」作者奧斯瓦德 (Alexander Osterwalder)

失敗是創新的雙胞胎

EMBA雜誌425期 / EMBA雜誌編輯部
2021.12.29

 

決定企業勝負的,是誰能夠更快推出創新。「獲利世代」作者奧斯瓦德(Alexander Osterwalder)分享,如何除阻礙創新的最大障礙,以及如何帶領團隊一邊經營核心事業,一邊探索創新?


「執行長必須至少花二○%到四○%的時間在創新上。」知名創新顧問「獲利世代」(Business Model Generation)暢銷書作者奧斯瓦德(Alexander Osterwalder)這麼說。


他指出,要創新,領導人必須拆掉阻礙創新的牆,第一個障礙就是員工害怕失敗的念頭。如果你沒有給員工空間,允許他們失敗,大家都會開始打安全牌。「沒有失敗,你就沒有辦法得到創新。」他強調。


奧斯瓦德是「獲利世代」(Business Model Generation)、「價值主張年代」(Value Proposition Design)、「戰無不勝的公司」(The Invincible Company等暢銷書作者。他的著作被翻譯成三十幾種語言,並被許多商業學院選為教材。


奧斯瓦德是瑞士人,生於一九七四年,洛桑大學管理資訊系統博士。他發明的「商業模式圖」(Business Model Canvas),將複雜的商業內容簡化為視覺化、清楚易懂的模型,影響全球無數公司建立商業模式的方式。


他共同創立了策略師顧問公司(Strategyzer),並經常受邀於史丹福大學、麻省理工學院等全球知名大學,擔任客座講師。二○二一年,他獲 Thinkers50選為全球管理思想家第四名。


他強調,在創新方面,比起「我要挑出一個贏家」,領導人要更像是創投者,想著:「我要投資一個組合」。分散投資在一些創新的實驗上,這樣會更有機會持續創造良好的表現。


奧斯瓦德最近在瑞士蘇黎世接受EMBA雜誌越洋專訪,以下是專訪內容摘要:


■你強調,領導人應該致力於打破阻礙創新的藩籬。你認為創新時最常遇到的阻礙有什麼?


□今天,領導人擁有的最大槓桿是,拆掉那些阻礙員工創新的障礙。第一個障礙就是,害怕失敗的念頭。你必須創造一個空間,一個鼓勵員工探索的流程,並且允許他們失敗。他們可以說:「這個行不通,但我們學到了,而且我們改變了。」因為創新最難的地方其實不在於產生點子,找出點子很簡單。調整點子,一直到探索成功,這才是最難的,這需要經歷很多嘗試和失敗。


第二個障礙則是,一般來說,員工缺少的不是資源和想法,他們缺少的是時間。你要創造一點管道,讓有構想的員工,有時間去探索。你不用給他們很多錢,給他們一些錢,讓他們可以和顧客對話,了解顧客真正的問題在哪裡。現在很多公司的做法是,投資一堆錢在研發上,探索科技,但之後才發現沒有人需要,然後又要從頭來過。


給員工時間去探索顧客想要什麼。人們真的在乎嗎?他們希望能夠解決那個問題嗎?他們有解決那個問題的預算嗎?這些才是你一開始應該去了解的事。


第三點是,讓「探索」這件事在公司有一定的份量。可能不是把它形容得多吸引人,但你要讓這件事變得很重要,它是通往未來的關鍵。給員工探索的可能,並且幫助他們與另一邊的核心事業建立起橋樑。


■你強調探索(explore)和利用(exploit)兩者並進的重要性。在同一個公司,領導人要怎麼同時管理這兩種截然不同的文化?


□在公司裡,你必須同時有兩種文化,第一個是維持公司世界級的執行力,也就是過去讓你擁有競爭優勢的原因。但這個時代,這種世界級的執行力,只是要活下去的入場券。你現在還必須創造世界級的創新引擎。這是非常不同的文化,KPI的標準也很不一樣。


舉例來說,在創新的時候,失敗和成功是雙胞胎,他們無法分割。你必須要接受,不是每項創新都會成功。你需要投資在不同的組合和專案上。一開始先做一點小投資,有些會成功,有些會失敗,你得分散你的賭注。


因此,我常說,執行長必須至少花二○%到四○%的時間在創新上,不然,公司裡的每個人會想:「連老闆都沒做了,我為什麼要做?」你必須給予創新合法性,創造第二個文化。


要營運,也要創新


Airbnb就是一個很好的例子。在疫情期間,經營旅遊業非常困難,他們必須裁掉二五%的員工。與此同時,當他們設法改善核心事業,讓事業繼續營運時,公司並沒有停止創新。他們以非常敏捷的方式思考,怎麼適應疫情?


他們從遠距離旅遊,轉換成短距離旅遊,讓想要離開家裡的人,可以在幾公里之外工作或休息。他們適應力很強,公司非常有韌性,用世界級的執行力來經營公司,用世界級的創新創造未來,並且適應不斷改變的環境。這就是領導人的工作:創造這樣的生態系,讓創新能夠由下往上出現。

 
■你提到在創新的過程中,失敗是必然的。但有時失敗很難衡量,要到什麼程度,才應該宣告失敗?


□有些人會跟我說,不要把那稱為失敗,稱它為學習,但我不這麼想。你不能把失敗汙名化,如果你禁止失敗,如果你把公司的失敗藏起來(也就是沒有成功的那些實驗),你就等於在創造一個只准成功的文化。


沒有失敗,就沒有創新


當員工必須要成功,他們會打安全牌。這樣一來,公司不但不能創新,更糟的是,員工會隱藏他們的失敗,甚至可能在已經失敗的專案上加倍投資。


你會有一堆大家都不想承認失敗的殭屍專案,實際上你應該承認失敗,停止並且淘汰它們。真正重要的是,要接受創新會失敗。亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)很喜歡說,這兩者是無法分割的雙胞胎。沒有失敗,你就沒有辦法得到創新。因為除非你開始實驗,不然你不會知道這個點子是好,還是壞。


領導人要做的應該是,不看每一個專案的報酬,而是看整個組合的報酬。比起想著:「我要挑出一個贏家」,領導人要做的更像是創投者,想著:「我要投資一個組合」。


因為你在一開始並沒辦法選出贏家,贏家之後才會浮現。你要進行很多個小嘗試,接著在成功的專案上繼續下賭注。如果你投資了十個專案,你可能會成功一次。以投資組合的角度來看,你沒有失敗。以整體來看,這個投資組合會有良好的表現。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌425期

 

※本文會在2022/01/13【EMBA雜誌線上讀書會】中,由EMBA雜誌總編輯方素惠導讀分享,並帶領討論,歡迎有興趣的朋友一起參加!>>點我看更多

  

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