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睿傑專案管理顧問公司創辦人謝志傑主答/編輯部撰文

如何避免專案的風險

EMBA雜誌370期 / EMBA雜誌編輯部
2017.06.26

 

Q
我最近接到高階主管指派的一項新專案。回想過去幾年我負責的專案中,許多專案的結果都不如預期,要不是供應商進度落後太多,就是市場上發生天災人禍,顧客買氣下降。我可以採取什麼做法,有效地管理這些風險?



A

當公司因為顧客要求,必須使用一項未經驗證的技術研發產品,這會成為專案中的風險嗎?多數人都會認為這是風險,但事實上,它是風險發生的原因。若想讓專案執行順利,且圓滿落幕,公司必須懂得辨別與分析風險、得當應對,並持續追蹤觀察。
 

大部份的公司雖然都了解,風險管理對專案的重要性,然而,由於下列兩項錯誤的認知,許多企業在進行風險管理時,總是跌跌撞撞:
 

誤解1 以為風險管理等於問題管理
 

首先,很多人將風險管理(risk management)與問題管理(problem management)劃上等號。然而,這兩者是有差別的。任何事情要被稱為「風險」,必須同時符合兩個特性:第一、它必須擁有不確定性,發生的機率介於零到百分之百之間;第二、當它發生時,會影響到一個或是多個專案目標,包括時間進度、成本、品質,或範疇。舉例來說,對工地施工而言,下雨就是一種風險。因為雨可能會下,也可能不會下;若下雨的話,則可能影響到施工的時間或品質。
 

「問題」指的則是發生機率百分之百的事件。要注意的是,問題不見得是已經發生過的事情。目前還沒發生,但未來一定會發生的事情,就算是問題的範疇,而不是風險。
 

針對問題有問題管理的做法,而風險則有風險管理的做法。因此,進行風險管理的第一步,是先將「問題」排除在外。
 

誤解2 分不清風險原因、風險本身,與結果
 

很多公司在執行風險管理時,常把造成風險的原因、風險本身,以及風險的結果搞混。譬如,常常有人說高鐵誤點是風險,但高鐵誤點其實是風險發生後的結果。轉轍器故障,或是雷雨等天候不佳,才是造成高鐵誤點的原因。
 

「原因」必定是一個事實,例如根據合約或客戶要求,必須使用未經驗證的新技術。「風險」本身是一種不確定性,像是利率的上下起伏,或是原來預期的生產目標,可能沒辦法達成或者超標。而「結果」就是風險所造成的結果,例如,飛機從舊金山到台北的飛行時間,可能因為天氣的關係,前後誤差好小時。其中,誤差的時間就是風險導致的結果。
 

在進行風險管理時,公司必須找出原因,將它們從根本上消除,才能降低或消除風險發生的機率或影響。若公司誤把風險導致的結果,當作造成風險的原因或風險本身,不斷追逐錯誤的目標,那專案的執行最後就只能以失敗收場了。
 

舉例來說,若主管交付給員工一項新專案,最後成果不盡理想,主管因此送他去上課,提升他的專業技能。事實上,這位員工並不是能力不足,而是因為手上同時有太多工作,造成沒辦法順利地執行專案。這說明了若是搞錯風險的根本原因,就無法管理與控制風險。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌370期

 

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