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康士藤管理顧問公司副總經理郭宏偉

建立「當責」文化:如何讓員工更當責?

EMBA雜誌418期 / EMBA雜誌編輯部
2021.05.31

 

Q.我們公司推行當責文化已經一段時間了,但成果依然有限。每到季度績效評估,團隊成員就會用別的部門進度延後、產品的價格、客戶臨時反悔等理由,解釋自己為何無法如期達成結果。


我該如何讓團隊成員負起當責,主動面對問題,不再互相推卸責任?


A.「當責只是一個工作態度」、「叫部屬『多做一些』」,是許多人一想到當責,腦中最先出現的想法。但這些都是誤導你的迷思。這也是為什麼,即使當責在台灣已經不算一個新的概念,許多企業卻在導入過程中處處碰壁。


許多主管認為,只要讓部屬有當責的概念,所有事情都會水到渠成。設定的關鍵成果(意即目標)也會自然而然的發生。其實沒有那麼簡單。許多人理解當責這個概念後,往往不知道要如何運用在工作上。


事實上,當責不僅是一個工作態度,更是協助組織達成目標的一種工作方法,或是一個管理的系統。
除了上述的兩個迷思,在推動當責時,主管經常落入以下兩個陷阱:


事後究責才談當責。結果不如預期時才問,誰該為這件事負責?當責應該是在事前就談清楚。假設你是負責人,你就要想盡辦法讓成果發生。若要達到這個目標,主管必須讓部屬了解,日常工作如何連結最後的成果。


沒有了解部屬對目標的想法。成果不如預期時,一般人最常做的就是開會檢討,為什麼成果不如預期?是行動計畫不對,還是訂得不夠徹底?接著就擬定新的計畫,要求團隊依新的計畫執行。但光是這樣做,通常依然無法達到理想的結果。


較好的做法是,了解員工為什麼無法用原先的行動計畫達成預期的成果。


用三個模型,推動當責


想有效在公司推動當責,主管可以參考美國文化管理公司PIL(Partners in Leadership)提出的當責三個模型:


首先,必須先理解哪些是當責的行為。附圖一當中,水平線上的行為,能幫助你邁向當責;水平線下則是相反。


水平線上:當責四步驟SOSD

█第一步:正視現實(see it)。藉由主動尋求回饋,並以開闊的心胸接受,來了解現況和成果間的落差,是否有盲點。


█第二步:承擔責任(own it)。提升你對成果的擁有感(ownership)。擁有感可分為四個層級:理想:既認同又投入↓次階:不認同但能投入↓再次一階:認同但不投入,認為那是別人的事↓最差:既不認同又不投入。主管要設法讓部屬提升到理想的情況。


█第三步:解決問題(solve it)。解決在執行中遇到的挑戰跟困境。可以透過思考「還能多做些什麼事?」想出一些創意的方法解決眼前的挑戰。前面說的「多做一點」,就是在這一步時來談,主管可以協助部屬腦力激盪,想出正面解決方法。


以產能為例,假設目標為「在一天內,從原本做八十件,增加到做出一百個產品」。要提高工作產能,就要檢視工作流程中能調整哪一些項目,提升工作效率,而不是花更多的時間去做出一百個產品。


身為主管的職責之一,就是讓部屬了解,工作如何連接到最後的成果。譬如,假設某家餐廳業者的目標為,營業額成長五%。你問某位外場服務人員「你的工作是什麼?」他可能會說「擦桌子、點餐,讓顧客有愉快的體驗。」但他可能不了解,這和提高營業額五%有何關連。


因此主管可以跟他說,「你負責餐廳整潔、準確送上餐點,能提升翻桌率和顧客體驗,讓顧客願意再來用餐,甚至介紹朋友來,協助餐廳達成營業額成長五%的目標」這樣溝通會產生截然不同的結果。


█第四步;著手完成(do it)。這時,最重要的就是要持續掌握進度,若遇到困難,再回到前面正視現實的步驟,一步步找調整的方法,克服橫逆在眼前的困境。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌418期

 

標籤. 顧問區當責企業文化
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