學會如何學習

許多公司投入大筆預算在教育訓練上，但「沒有學習與成長」，依然是員工離職的主因。問題到底出在哪裡？專家指出，關鍵就在於，公司和員工，必須把學習當成工作的一部分。想要推動有效的學習，就需要先分辨，你需要的是，哪一類型的學習。

企業學習，已經是所有人耳熟能詳，甚至有些「老掉牙」的主題，所有工作者都知道學習的重要性，幾乎沒有一家公司不強調學習的必要性。

尤其是在科技日新月異、種種變化速度愈來愈快的時代，公司需要員工持續學習，以應付新挑戰，才能成功生存與競爭；工作者需要持續學習，以在職場上保持他們的適用性，精進勝任能力，推進在職場上的發展。

是的，大多數公司很重視員工學習，根據一項統計，光是二○一八年，企業投資於訓練發展方案的費用，就高達兩千億美元；是的，工作者很重視學習，在無數調查中，求職者把「公司投資於員工的學習與發展」，列為他們選擇的重要考慮條件之一。

但是，許多調查顯示，企業對於投資於員工學習的成效，普遍感到失望。例如，企業領導力委員會（Corporate Leadership Council）曾對約一千五百名高階主管進行調查，當中有四分之三對於公司的人才訓練方案成效感到失望。

至於員工方面，「沒有學習與成長」依然是許多離職者的離職主因之一。不少員工認為，「我的主管不關心我們的學習」；「績效壓力壓倒了我們的學習需求」；「他們告訴我們，要擁抱失敗，作為學習機會，但我從來不覺得我擔得起失敗」。也有調查發現，大多數員工認為，公司安排的訓練課程浪費他們的時間，學不到他們想學或需要的東西。

問題的癥結是什麼？職場學習專家佩特里利（Gianpiero Petriglieri）在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）中撰文指出，儘管我們想學習，公司也需要我們學習，但實際上，我們的學習空間很少。

他認為一個問題在於，我們常把學習視為工作中發生的事情之一，而非把學習視為工作的一部分，亦即：學習其實就是工作。公司及員工都應該把學習當成工作的一部分。除了心態上的調整，另一個關鍵是，有效的學習必須先從分辨兩種學習類型做起，因為它們需要的空間不同，所面臨的挑戰也不同。

兩種不同類型的學習

安德魯是一名能幹的產品經理，在最近的績效評估中，他被告知，若想獲得晉升，他應該要學習授權，但他氣憤於公司沒有培訓他。珊德拉是一位受推崇的高階主管，但她和公司執行長發生衝突，執行長責怪她在推動部門數位轉型時，做得不夠快。這兩人以往的績效表現優秀，但現在，公司認為他們不夠敏捷。他們廣泛閱讀，上各種課程，尋求諮詢建議，但這些努力似乎都沒能幫助他們擺脫困境。

事實上，安德魯一直認為，自己是個問題解決者，這是他走到今日地位的強項，因此，他不願意把問題交給他的團隊，他認為這是無能、丟臉的一種表現。因為依靠自己是他的習慣，難怪他學不來授權。珊德拉領導公司的最大事業單位，她面臨雙重壓力，一方面，上司催促她加速大刀闊斧的轉型，但另一方面，數千名員工的生計仰賴她部門的績效，這導致她害怕、猶豫嘗試新的大規模變革。

類似安德魯和珊德拉這樣的故事，其實很普遍，一邊是習慣的拉力，另一邊是期望的推力，形成了拉鋸。自尊心、害怕、羞於暴露弱點、擔心讓他人感到失望等心理，扯住我們的腳步，可能阻礙我們的學習。

結果是，他人誤以為我們不怎麼想學習（就像安德魯和珊德拉的狀況），但其實不然，我們所有人天天都在學習，只不過，這些學習大部分是增量學習（incremental learning）：在我們已經知道和已經在做的東西上，做出漸進的、增量的改進。安德魯和珊德拉幾乎天天都會解決一個新問題，例如改進一個流程，對一個地區的業務做出改組。每解決一個問題，就增進他們的能力，擴展經驗與專長，這些是增量學習，能使他們變得更好。

擴展我們專長的增量學習當然寶貴，但這種學習不會改變我們看待他人、世界，以及我們自身的方式。事實上，促使我們改變觀點，為個人成長以及創新躍進鋪設基礎的，是另一種學習：轉化學習（transformative learning）。當我們把心力過度投入於增量學習時，往往會忽略轉化學習，或錯失這種學習機會。
當然，這兩種學習都有必要，增量學習幫助我們達成工作，轉化學習幫助我們發展。但是，若我們長期只聚焦於增量學習，忽略轉化學習，會導致進步與成長的停滯。

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