ＡＩ時代的公關危機守則

一則抱怨、一段影片，都可能在一小時內變成企業公關危機；幾小時的沉默，可能就足以讓外界替公司寫好劇本。在輿論力量強大、假消息滿天飛的時代，公關危機發生後，企業應該先對哪一方回應，又該如何回應？

一位消費者在網路上抱怨公司的服務，引發討論，一小時內，各種質疑就在社群平台上快速擴散，媒體也開始報導。這時，公司的高階主管還在會議室中討論，是否先保持沉默，以免說錯話。

這樣的處理方式，在十年前或許合理，但在今天，這幾小時的空白，可能會讓外界替公司寫好劇本，造成更多傷害。

「過去的危機公關守則已經不再適用今天這個時代！」危機溝通顧問阿庫布洛如此宣告。過去的危機處理法，為了降低風險，往往選擇先觀望，避免過早表態，而且不輕易選邊站。但在如今，這可能反而會讓企業置身於水深火熱之中。

阿庫布洛曾任波音737 MAX危機期間首席發言人，現為危機溝通顧問，專門協助大型企業處理聲譽、文化議題等高風險危機。

他指出，在今天，危機管理是一場搶奪敘事權、信任感，以及利害關係人注意力的競賽。

因此，企業所建構的訊息，需要針對具體的利害關係人客製化，面對危機時，不只要立場鮮明，更要立場堅定。阿庫布洛（Bradley Akubuiro）在最近出版的「新世代危機管理法」（Faster. Messier. Tougher.）一書中，建議企業在面對危機時，運用以下原則：

1.挑選有實質影響力的對象

在危機事件中，對你提出批評的人通常不少，但真正能對你造成實質傷害的，其實只是少數。因此，企業最該做的，不是回應每一個聲音，而是找出那些真正有影響力的人，並把危機管理資源用在經營與他們的關係上。

要找出這些關鍵人物，可以先從「人際影響圈」來判斷：他們分別位在內圈、中圈，還是外圈。

內圈，是那些對你有直接且重大影響的人。這類人通常不多，但分量很重，例如大客戶、大客戶公司的採購或領導團隊、不可或缺的供應商，或是核發執照、制定產業規範的主管機關人士。

中圈的人，未必能直接影響你的事業，卻可能左右內圈成員的看法。例如，會向監管機關提供簡報的產業公會領導人，或是內圈利害關係人信任的產業記者、分析師、內容創作者等。這群人通常約有十五到五十人。

至於外圈，則是那些意見很多，但對你的生意影響有限的人。這可能包括大多數與你無直接關係的網紅、不是目標客群的一般大眾，或是與你的事業沒有直接關聯的政治人物。

完成分類之後，企業就能更有效分配危機管理資源。阿庫布洛建議，約七○％的心力應放在內圈，二五％放在中圈，剩下五％則留給外圈。

要注意的是，即使對方很有權勢，也不代表他的每一句話都會帶來實際影響。企業應該評估，對方的言行是否真的會造成具體後果，再決定是否回應。

舉例來說，二○一八年，美國少數黨領袖舒默（Chuck Schumer）曾在參議院公開批評開利空調公司（Carrier），指責該公司承諾要幫助美國勞工，最後卻只是空口白話。當時阿庫布洛任職於開利空調的母公司，被重量級政治人物公開點名，公司高層自然相當緊張。

但他們很快發現，這件事並沒有激起太大波瀾。無論在社群媒體、報章雜誌、政界或業界，都沒有形成明顯討論。原因在於，舒默只是於議場中提出批評，並沒有連結到任何具體行動，例如召開聽證會或發動調查。因此，這番話聽起來嚴厲，實際影響卻相當有限。

2.善用傳統與新媒體

雖然現代人取得資訊的方式，愈來愈仰賴影音平台、Podcast等新型態媒體，但在多數人眼中，傳統報章雜誌與電視節目，仍然具有較高的可信度。更何況，許多新型態媒體的內容來源，仍離不開傳統媒體；即使是透過ＡＩ搜尋資料，若要找到較可靠、較可追溯的資訊，也往往會回到傳統媒體的報導。

因此，企業在進行危機管理時，不能輕易放棄傳統媒體。比較有效的做法是，結合新舊媒體各自的優勢：傳統媒體能為企業說法提供可信度，新型態媒體則能讓訊息以更快速度擴散出去。

試想，如果一家公司傳出侵犯顧客隱私的疑雲，卻拒絕接受傳統媒體記者採訪，結果很可能是，記者仍然會完成報導，只是報導中少了企業自己的說明。這時候，企業失去的不只是一次受訪機會，而是說明事件、補充脈絡、修正外界理解的機會。

不過，企業也不能有媒體願意採訪，就一概接受。選擇平台時，應該先想清楚自己真正想觸及的是哪一群人。

企業遇到危機時，往往會本能地想找與自己立場一致的記者，希望透過比較友善的報導，挽回外界觀感。但阿庫布洛認為，更好的選擇，反而是找那些以誠實、公正聞名的記者。

原因在於，讀者信任這類記者的判斷。企業真正需要做的，不是要求記者替自己說好話，而是確保對方理解事件全貌，包括危機是如何發生的、公司目前正在如何處理，以及接下來還會採取哪些措施，讓問題能被真正解決。

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