要成為籃球隊，一起贏得比賽

EMBA雜誌452期 / EMBA雜誌編輯部

2024.03.28

十年前，因為環境與顧客的改變，鈦坦面臨業績衰退的危機，為了突破眼前的困境與瓶頸，公司引進敏捷思維。李境展如何推動敏捷，讓公司扭轉頹勢，創造成長，更使組織文化有了脫胎換骨的轉變？

拖鞋、懶骨頭會議室、各種活潑的貼紙，走進鈦坦科技位於南港軟體園區的辦公室，看起來很像一家性感的、新穎的科技公司。各個隔間辦公室，員工三三兩兩討論互動，窗戶上貼著各種海報，那是共識營討論的結果，各種便利貼寫著部門應該展現的行為。

但不過十年前，鈦坦和大多數公司一樣，主要以代工為主，以專案管理為管理的基礎。隨著環境改變，顧客的喜好改變，它發現自己開發的軟體漸漸不受到青睞，業績衰退。這些痛苦的挑戰，讓公司開始努力尋找突破的方式。

透過引進敏捷開發（Agile Development），鈦坦科技從一家傳統的軟體公司，轉變成小規模、周期短、快速迭代的組織，來發展更貼近顧客需求的產品。從此，公司的體質和文化有了脫胎換骨的轉變，不但扭轉頹勢創造成長，人員流動率也只有九％，遠低於業界的一八％。

鈦坦是一家新加坡軟體公司，主要服務是線上軟體的開發，二○○五年在新加坡創立。目前公司在台灣有三百多位員工，新加坡一百多位。總經理李境展是專業經理人，當時負責公司的敏捷導入，帶著團隊一路摸索蛻變。

李境展指出，敏捷思維讓鈦坦強調開放的態度和學習的精神，員工不能只站在自己的角色上。「我們要成為一個籃球隊，一起去贏一場比賽，不是成為旅行團一起去某個地方。」他說。

公司因為推動組織轉型，進行對話，獲得許多重要獎項的肯定，包括HR Asia亞洲最佳企業雇主獎、朝邦基金會對話影響力銀牌獎，以及亞太區商業大獎Asia-Pacific Stevie Awards「人力資源創新銀獎」。

李境展最近接受專訪，以下是專訪摘要：

■談起敏捷開發，你們幾乎是台灣企業界的代言人，當時為什麼會開始在公司推動？

□過去，我們就是用很傳統的專案管理方式在管理公司。但到了二○一一年，我們發現，客戶叫我們做的產品沒那麼好賣，如果他賣的產品不好賣，他可能就不會再跟我簽約。追根究柢去看，我們發現市場環境在變。例如越來越多消費者熟悉手機，不再使用電腦，但客戶跟你簽的合約還是做電腦版的產品。

過去我們從開發到推到市場，大約一年半，這已經沒辦法反映市場需求。二○一一年已經有Zara這種快時尚，但軟體竟然不時尚、不快，那時我們才知道，有一種軟體開發模式叫敏捷開發。公司要導入敏捷，我就是那個負責人。

當時公司大概一百五十個人，我們發了一封信告訴團隊，我們要招募一組敏捷團隊，用三個月去嘗試使用敏捷做軟體開發，一個禮拜後召集到七個成員加入。我們看到的第一個影響是，以前開會時永遠是資深組長跟老闆報告，其他人就是聽。但過了三個月，在會議中大家會一起講這兩個禮拜開發了什麼，因為是大家一起開發的。

從開始導入到全公司都採用敏捷開發，大概將近兩年半，它其實不是很快的過程。以現在二○二四年，我們可以在三天到一個禮拜內就推到市場，收集一些資訊回來再做改善，這就是敏捷。

■為什麼你們推敏捷成功，但有些公司推敏捷似乎成效不大，你覺得關鍵是什麼？過程中最難的又是什麼？

□差距就在你當下的痛夠不夠痛？你當下的困境夠不夠艱難？你還剩多少路可走？無路可退的時候，就會有那種破釜沉舟的決心。如果你公司生意都好好的，也沒有要去追求未來的第二曲線，沒有壓力一定要轉型。又或者你不需要快速拿到市場需求，也不是在打國際戰，那你就不需要敏捷。沒有人說，用敏捷就會從此過著幸福美滿的日子。

但如果你現在遇到一個困境，例如新人一直流失，因為新人覺得資深的人都沒事做，都叫他們做。其實是因為新人沒看見別人的工作量，因為資訊不夠透明，但同時這也是新人自我投射產生的偏見。那你想不想解這個問題？還是就算了，覺得反正現在Ｚ世代就是這樣子，這也是另外一個角度的偏見。

如果是我們，就會去想，應該可以更好，只是我們不知道怎麼做，所以好奇，去嘗試。學習型組織的基礎是，對萬事萬物的好奇，對自己持續的懷疑。

一開始最難的就是，你是不是能先放下自我懷疑，而放下的起點就是開放。當一個專家告訴你這麼做有效，你聽到了，但你沒辦法想像，因為你沒看過，然後你會產生自我懷疑，甚至抗拒。

開放就是拿小規模小團隊來嘗試，那是第一個起點，放手嘗試。我鼓勵想導入敏捷的企業，第一步就是先開放，沒有要馬上相信，先有那個開放產生好奇，有那個好奇開始去接觸認識。

起點就是小小的。小團隊、小嘗試、小週期，得到一點小小的成就後，就要做一件很重要的事，那就是大大的慶祝。告訴大家真的可以，那要不我們再多幾點小小的，來看看成果怎麼樣。