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睿華國際管理顧問公司顧問石虔宇

績效面談中,如何給回饋並協助部屬改善?

EMBA雜誌423期 / EMBA雜誌編輯部
2021.10.28

 

 

Q我是一位主管,我的部門裡有一位員工已經入職半年。他的工作態度良好、工作時也算認真,但目標達成狀況卻常常不如預期,工作進度也時常落後。在進行績效面談時,我應該要如何給予回饋和建議,才能在不打擊他的信心之下,協助他做出改變,提高工作效率?


過去,許多主管習慣單方面地對部屬責難,習慣上對下單向地要求部屬,這樣不對,應該那樣做,然後要求部屬照著修改。但這樣的做法會讓部屬習慣聽令行事,失去了主動思考的能力。


另一方面,隨著去年勞動事件法的上路,和所帶來的勞工雇主定義擴大、勞工訴訟障礙被排除和雇主有舉證責任,以及越來越多年輕世代員工加入,主管在與員工溝通時,必須擁抱與過去不同的方式,才能有效消除團隊士氣低落、勞資糾紛等困擾,提升不同世代的團隊共識。


許多年輕世代的員工非常注重正向的體驗與感受,因此,主管應採用較為公開、透明的模式,與員工進行真誠的雙向對話,才能發揮回饋的功用,激發員工工作的積極性。


想要透過績效面談與回饋,協助員工改善,主管事前的準備相當重要。以下五個準備,可以協助主管避免提出過於偏頗的回饋:


1.掌握部屬的個性。

如果能夠在績效面談之前,對部屬有更多的了解,像是了解部屬在面對衝突時,會採用什麼溝通方式、帶領團隊時,傾向如何做決策等等,在評估時,就能做出比較正確的判斷,並且避免誤解。要做到這點,除了依靠主管平常對部屬的觀察之外,也可以運用一些性向測驗,如DISC、Hogan,以及MBTI等工具。


2.落實更頻繁與即時的回饋。

許多企業一年只有兩次的績效面談,然而,若想了解員工實際上的表現,只靠兩次會談遠遠不夠。因此,主管應養成即時與員工交流的習慣,一個月應該有多次非正式的會談,利用短短幾分鐘的時間,了解員工在工作上是否遇到困難。


3.充分溝通、寫下期望。

主管可以事先與部屬討論,並寫下部屬應該達成的具體目標和期望。有些主管可能會認為,只要有口頭上的承諾就足夠,然而,實際將目標寫出來,能夠讓部屬更明白主管希望看到什麼樣的成果。


4.收集利害關係者的回饋。

在檢視部屬表現時,除了以自己的角度觀察,也可以收集其他利害關係者的意見。例如,詢問其他同事,或是與部屬合作過的其他人員,如其他部門的主管以及窗口。


若主管想要讓同事們安心給回饋,平常就需要建立起雙向的信任感。主管平時要以身作則,說到做到,展現對團隊共同目標的關注,以及對於同仁們的尊重與關懷。


5.標準化績效評估的相關作業、表單和流程。

在績效面談給予員工回饋時,要避免提到與工作無關的事,偏離主題,同時應該明確、及時,將回饋內容聚焦在成果或行為(參見附圖)。


面對表現不佳的員工


一般來說,若是表揚表現良好的員工,主管可以直接在公開場合提出;然而,若是要給績效表現不佳的員工負面回饋,則應該找時間與員工私下討論,並且務必提供建設性建議。


與表現不佳的員工績效面談時,主管可以遵循下列步驟:


 步驟一:正向意圖。 

主管開口之前,需先檢視自己是否抱持關懷態度、自己能否以身作則、自己能否說到也能做到、是否為了達成團隊共同目標考量出發,以及給回饋的時間以及地點是否適當。若是讓部屬感受到不友善的態度、主管言行不一致,且只是為了主管自己和工作無關的私利、主管個人的情緒發洩,並在開放工作空間裡當眾指責員工,績效回饋的效用往往會大打折扣。


步驟二:請求許可。

給回饋之前,主管先詢問部屬,並和他約好時間,而不是突然告知他,這能夠讓部屬先有心理準備。


步驟三:陳述具體觀察。

無論部屬表現好或不好,主管都需要具體地將他的表現說出來。要做到具體說明,就應包含三個部分:


1.情況:事件發生時的狀況、相關的人事時地物,部屬在其中扮演的角色。


2.行為:部屬在事件發生時,做了什麼事,有什麼樣的表現,且是以具體的行為來說明這表現。


3. 影響:做了這件事之後,帶來什麼正面,或是負面的影響和結果。


步驟四:再次強調,並且說明部屬的行為會產生什麼樣的影響。

當主管告訴部屬,他有哪個地方做得好,會讓他更清楚自己應該往哪個方面努力;當主管說出不好的地方,也可以讓他知道是哪個部分出錯,並思考修正的方式。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌423期

 

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