別把員工框在盒子裡

當我們把人分類型，就會把人們框限在一個盒子裡，不自覺地對人產生了偏見。」戴生（Stewart Desson）指出。
 

戴生是英國盧米納顧問公司（Lumina Learning）創辦人暨執行長。他強調，很多主管喜歡把員工分類，但是這樣有一個很大的風險，容易限制了團隊成員和團隊的發展。
 

他表示，人們的確具備某些特質，但是這些特質不是永遠存在，不同的情境，會觸發一個人所表現出來的特質。「重點是，我如何透過覺察，來微調自己表現的特質。我可以把它當作肌肉嗎？我可以練習這種微調嗎？」他說。
 

戴生曾任英國航空公司高階主管，創立顧問公司後，協助了許多企業進行變革和組織重整。他在全球培育了超過一千名顧問，並提出一種創新的心理測量學方法Lumina Spark，在企業組織裡作為員工發展和變革溝通的工具。
 

主管該如何協助員工突破限制？企業該如何促進團隊合作？以下是他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的內容摘要：

■你主張，我們不應該把人分類型，而應該看他的特質，主要是為什麼？
 

□我們不應該把人們分類，原因有三。第一，科學上，這種分類並不存在。從生物的角度來看，不可能把人們分成三種或四種心理上的類型。
 

第二，就已經實證的研究來說，關於外向還是內向，事實上，大多數人都是居於中間的。有人可能比較常表現出外向的樣子，但並不是永遠都這樣。
 

第三，當我們把人分類型，就會把人們框限在一個盒子裡，不自覺地對人產生偏見。主管可能會開始對部屬貼標籤，使部屬在事業發展上有所限制。
 

例如，他覺得某個人很有創意，但不適合營運工作。這種做法是過度簡化一個人。事實上，每個人都可以在一個範圍內運作。都可以選擇將某個特質往上或往下調整，發展自我。
 

特質，是能控制的
 

過去二十年來，有很多關於頭腦如何運作的研究，其中一個很傑出的理論叫作特質活化理論（Trait Activation Theory）。意思是說，人們具備某些特質，但這些特質並非永遠都存在，必須有東西觸發它。
 

舉例來說，我在談判的時候，可能比較凶悍；但和員工在一起時，我會比較有同理心，我會關心他們。也就是說，環境脈絡會決定我表現出哪一種特質。
 

所以如果只是說一個人有某種特質，這是非常過時的理論。特質必須被視為，我們所能控制的一個東西。是的，我們有某些偏好，但我們會隨狀況往上調一點或往下調一點。
 

所以重點是，我如何透過覺察，來微調自己表現的特質。我可以把它當作是肌肉嗎？可以學習這種微調嗎？
 

比較高效能的人會有微調特質的技巧；比較低效能的人永遠都表現得一樣。如果你的工作環境都一樣，你是可以永遠一樣，但萬一你換了工作，或公司被購併，如果你沒有這種彈性，你可能會遇到問題。
 

比較好的模式是，找出三種人物角色（persona）：第一、潛在的我是誰，我內心真正喜歡的是什麼；第二，我日常表現出的樣子是什麼；第三，在壓力下，我會表現出來的樣子又是什麼。
 

這些特質和表現方式都是動態的，對自己有更深入的了解，才能學習進行微調。
 

■這對企業主管或人力資源人員的意義是什麼？
 

□過去十年的研究顯示，人類的頭腦是有可塑性的，是會改變的。所以只執著於自己是怎樣的人，這是不正確的。人力資源人員可以做的一件重要的事，就是幫助主管有這個自覺，並且協助他們回到平衡狀態。
 

快速回到平衡狀態
 

人們常因環境的誘發，而有不同表現。舉例來說，如果一個人在談判時變得非常直接，你可能注意到他變得太侵略性了，而他自己可能沒有注意到。所以覺察與訓練可以幫助人們了解這一點。
 

你注意到了嗎？是什麼引起的？我能不能回到平衡狀態？因為我們都是人類，我們都會過度擴張（overextended）。這些反應是自然的。問題是一個領導人多快可以回到平衡狀態。
 

■舉例來說，環境中，什麼是典型的誘發點？
 

□例如，你和一個財務主管合作一項專案長達九個月，這時你提出一個很棒的新主意，而且這個構想下個禮拜就可以完成。但對那個財務主管來說，他可能覺得這是一個干擾，因此，他的某些特質被誘發了。

他的信念可能是，我們必須準時交貨，不能有干擾。反應在行為上就是，他聽不進任何點子。因此，當你有個想法時，他的回應很自然地就是拒絕。
 

他的這種特質，十次有九次都是優點，但是有十分之一的機會，可能會讓他錯過了好點子。