如何讓員工在面談時敞開心胸

A

當你通知部屬，明天下午兩點到兩點十五分，要到會議室進行績效面談，這時，員工心裡一定會想，十五分鐘能談得多深入？他知道你只是要應付公司規定，趕緊打個分數好交差了事。若是這種情況，那員工當然不會想在績效面談時，敞開心胸與你對話了。

 

想要改善這個問題，建議主管不妨運用以下一個心態、一個原則，以及一個技巧來處理。

1.一個心態

當教練，而不是法官
 

如果主管是抱著檢討部屬過錯，幫對方評個評等的心態，就是不小心讓自己變成了法官（manager as a judge）。法官的工作就是指出你的過錯，再根據這些過失判你幾年徒刑。若你以法官的姿態和員工談績效，不斷數落他的不是，那部屬會從一開始，就將耳朵、鼻子、眼睛關起來，拒絕和你溝通。
 

因此，主管應該要轉變心態，不是當一位法官，而是當一位教練（manager as a coach）。教練的角色是，雖然面談的最後，我還是得告訴部屬他的評等是什麼，但重點不是分數，而是怎麼讓對方變得更好。
 

舉例來說，教練型主管在進行績效面談時，會詢問員工：「假設我們現在是在做下一次的年終績效考核，你覺得自己明年的表現，會比今年更好嗎？」員工可能會告訴你，若環境不改變的話，應該很難做到。這時，主管就可以繼續追問對方：「你覺得我能做哪些事，幫助你做得更好？」
 

在問這個問題時，你應該要讓部屬了解，你們正站在同一條船上。主管要告訴對方，由於他是部門的一份子，因此，他做得好，整個部門的表現就會出色；整個部門的表現出色，就代表主管做得很好。因為部門績效就等於主管個人的績效。
 

當部屬感覺到，你是發自內心地想要幫助他時，可能就會鬆口，告訴你他真正遇到的問題，或需要的協助是什麼，有可能是資源不夠、人力不足，或是太多限制行動的規定等等。
 

主管和部屬之間的溝通，不是光靠嘴巴，而是要靠「心」來交談。許多主管都以為，員工不會發現自己是在敷衍他們，事實上，你到底有沒有用心，部屬在心裡看得一清二楚。
 

舉例來說，有些主管在績效面談時，可能會告訴對方：「你不用客氣，有問題一定要跟我講，你的問題就是我的問題。你現在有遇到什麼困難嗎？」然而，他只停頓了一下，便接著說：「好，沒有問題就好，我們都還有事情要處理，那今天就先到這裡。」員工會感受到你根本無心傾聽他的煩惱。
 

2.一個原則

檢討過去，策勵未來
 

主管必須釐清，自己到底為什麼要撥出時間，和員工進行績效面談。若你不知道績效考核的目的是什麼，你將很難轉變心態，耐心傾聽員工的聲音。因此，在和員工進行績效面談前，主管必須牢記一個重要的原則：績效管理的目的是檢討過去，策勵未來。也就是運用「檢討今年表現」的手法，以達成「訂定來年行動計畫」的目的。
 

很多人在一開始時，就搞錯了大方向，以為績效考核只和調整薪資有關。假設公司要求主管考核部屬，只是為了將結果當成往後加薪的依據，完全不關心部屬將來能不能把工作做得更好，那他們根本不用特地花時間坐下來談績效。
 

既然要檢討過去，主管就必須收集資料，知道部屬過去一年做得如何；想要策勵未來，主管和部屬則需要研擬出解決方案，再發展成實際的行動計畫。在績效面談結束時，對未來如何把工作做得更好，主管和部屬都應該要有很明確的想法。

3.一個技巧

將麥克風遞給你的員工
 

無論是收集資料，還是制定解決辦法，主管都必須掌握一個非常重要的技巧：少說點話，讓員工自己告訴你。
 

主管很容易出現一種症狀，就是官大學問大，學問大，話就比較多。然而，不論是績效面談，還是招募面談，你都應該想辦法讓別人講話的時間，比你自己還要長。

本文未完，全文請見EMBA雜誌376期