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中華人力資源管理協會常務顧問王冠軍主答 / 編輯部撰文

如何讓員工在面談時敞開心胸

EMBA雜誌376期 / EMBA雜誌編輯部
2017.12.25

 

Q
每年年底,我們公司都會要求主管,和員工進行一對一的績效面談。不過,每當我問部屬,有沒有哪裡需要幫助時,很多人卻總是只說場面話,不願意講出真正的想法。因此,即使進行了面談,他們的行為往往還是和過去一樣。績效面談該怎麼談,才能讓部屬敞開心胸與我對話?

 

A

當你通知部屬,明天下午兩點到兩點十五分,要到會議室進行績效面談,這時,員工心裡一定會想,十五分鐘能談得多深入?他知道你只是要應付公司規定,趕緊打個分數好交差了事。若是這種情況,那員工當然不會想在績效面談時,敞開心胸與你對話了。

 

想要改善這個問題,建議主管不妨運用以下一個心態、一個原則,以及一個技巧來處理。

 

1.一個心態

當教練,而不是法官
 

如果主管是抱著檢討部屬過錯,幫對方評個評等的心態,就是不小心讓自己變成了法官(manager as a judge)。法官的工作就是指出你的過錯,再根據這些過失判你幾年徒刑。若你以法官的姿態和員工談績效,不斷數落他的不是,那部屬會從一開始,就將耳朵、鼻子、眼睛關起來,拒絕和你溝通。
 

因此,主管應該要轉變心態,不是當一位法官,而是當一位教練(manager as a coach)。教練的角色是,雖然面談的最後,我還是得告訴部屬他的評等是什麼,但重點不是分數,而是怎麼讓對方變得更好。
 

舉例來說,教練型主管在進行績效面談時,會詢問員工:「假設我們現在是在做下一次的年終績效考核,你覺得自己明年的表現,會比今年更好嗎?」員工可能會告訴你,若環境不改變的話,應該很難做到。這時,主管就可以繼續追問對方:「你覺得我能做哪些事,幫助你做得更好?」
 

在問這個問題時,你應該要讓部屬了解,你們正站在同一條船上。主管要告訴對方,由於他是部門的一份子,因此,他做得好,整個部門的表現就會出色;整個部門的表現出色,就代表主管做得很好。因為部門績效就等於主管個人的績效。
 

當部屬感覺到,你是發自內心地想要幫助他時,可能就會鬆口,告訴你他真正遇到的問題,或需要的協助是什麼,有可能是資源不夠、人力不足,或是太多限制行動的規定等等。
 

主管和部屬之間的溝通,不是光靠嘴巴,而是要靠「心」來交談。許多主管都以為,員工不會發現自己是在敷衍他們,事實上,你到底有沒有用心,部屬在心裡看得一清二楚。
 

舉例來說,有些主管在績效面談時,可能會告訴對方:「你不用客氣,有問題一定要跟我講,你的問題就是我的問題。你現在有遇到什麼困難嗎?」然而,他只停頓了一下,便接著說:「好,沒有問題就好,我們都還有事情要處理,那今天就先到這裡。」員工會感受到你根本無心傾聽他的煩惱。
 

 

2.一個原則

檢討過去,策勵未來
 

主管必須釐清,自己到底為什麼要撥出時間,和員工進行績效面談。若你不知道績效考核的目的是什麼,你將很難轉變心態,耐心傾聽員工的聲音。因此,在和員工進行績效面談前,主管必須牢記一個重要的原則:績效管理的目的是檢討過去,策勵未來。也就是運用「檢討今年表現」的手法,以達成「訂定來年行動計畫」的目的。
 

很多人在一開始時,就搞錯了大方向,以為績效考核只和調整薪資有關。假設公司要求主管考核部屬,只是為了將結果當成往後加薪的依據,完全不關心部屬將來能不能把工作做得更好,那他們根本不用特地花時間坐下來談績效。
 

既然要檢討過去,主管就必須收集資料,知道部屬過去一年做得如何;想要策勵未來,主管和部屬則需要研擬出解決方案,再發展成實際的行動計畫。在績效面談結束時,對未來如何把工作做得更好,主管和部屬都應該要有很明確的想法。

 

3.一個技巧

將麥克風遞給你的員工
 

無論是收集資料,還是制定解決辦法,主管都必須掌握一個非常重要的技巧:少說點話,讓員工自己告訴你。
 

主管很容易出現一種症狀,就是官大學問大,學問大,話就比較多。然而,不論是績效面談,還是招募面談,你都應該想辦法讓別人講話的時間,比你自己還要長。


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